empresa 2.0: adios al paradigma del control

Jos Miguel Bolvar

Si tuviera que identificar cul es, en mi opinin, el principal reto que debe superar la empresa tradicional para poder evolucionar con xito hacia empresa 2.0 dira, sin dudarlo, que escapar del paradigma del control.

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, nicamente, dentro de este paradigma.

As, la planificacin estratgica no es ms que un intento por predecir (a fin de controlar) las tendencias del mercado. La organizacin de la mayora de las empresas no deja de ser, an con matices, una rplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control. Del mismo modo, la mayora de los procesos, procedimientos, polticas o formas de gestionar a las personas, la informacin y la comunicacin interna y externa, estn en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control.

Seguramente muchas de estas prcticas tuvieran un sentido en las empresas tradicionales tipo cadena de montaje y probablemente otras muchas sean simplemente una consecuencia lgica de las primeras.

Al fin y al cabo, es fcil entender que, en una antigua cadena de produccin, uno de los elementos ms importantes para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos era que cada persona se ciera estrictamente al papel que tena asignado, ya que era el nico modo de asegurar que el sistema funcionara con la precisin de un reloj.

Sin embargo, hay una diferencia substancial entre el trabajo tipo cadena de montaje y lo que se conoce como trabajo del conocimiento y es que, como dice el propio creador del trmino, Peter Drucker, en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse.

En otras palabras, en la cadena de montaje el trabajo es un tarea predefinida. No hace falta pensar, slo hacer. Al contrario, en el trabajo del conocimiento, la tarea no es evidente. Hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr resultados.

Pero sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difcilmente compatibles con el control. Evidentemente es posible llevarlas a cabo bajo una situacin de control, de hecho esto es lo que ocurre a da de hoy en casi todas las empresas, pero ello implica que los resultados alcanzados sean [considerablemente] subptimos.

Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonoma y la creatividad estn fuertemente limitadas. Pero adems, este tipo de limitaciones acarrea otros efectos negativos que afectan a la motivacin y al compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja de ambos parmetros en los estudios realizados en los ltimos aos.

La empresa tradicional no puede seguir ignorando que el paradigma del control est poniendo en riesgo su propia supervivencia. No se trata de empoderar a las personas. Empoderar es un eufemismo que significa controlar de forma menos frrea. Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al mximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres.

La empresa tradicional no sobrevivir si no es aprovechando todo el potencial de las personas en la organizacin, algo que slo ser posible cuando finalmente entienda que el control debe dejar paso al autocontrol.

Autocontrol que, en definitiva, no es ms que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonoma.