empresa familiar: el club del 3%

Pablo Londoo

El dicho popular siempre ha afirmado el abuelo la funda, el hijo la crece y el nieto la quiebra que es una forma un poco cruel de hacer grfica una realidad que apoyan las estadsticas: de acuerdo a un estudio de PwC 8 de cada 10 empresas heredadas a los hijos fracasan y 9 de cada 10 desaparecen en la tercera generacin.

Alrededor de las causas de esta realidad, existe una alta coincidencia frente a las razones de la debacle: falta de un Proyecto de Sucesin claro en los puestos directivos, modelos dbiles de Gobierno Corporativo, conflictos familiares no resueltos y que se llevan al seno de la empresa,modelos de cultura interna (forma en cmo se hacen las cosas) lejanos a las realidades de atraccin actuales.

Los lderes visionarios, esos grandes prohombres capaces a construir desde cero grandes emporios, dejan por lo general negocios eficientes con bases slidas sembradas en cuanto a estrategia de negocio y visin de crecimiento, son sin embargo menos hbiles en administrar las tensiones sucesorales y muy frecuentemente deficientes en dar espacio al talento externo tanto a nivel ejecutivo como a nivel de su Gobierno corporativo.

En donde hay plena coincidencia es tal vez en los tres elementos que son fundamentales hoy por hoy para darle viabilidad a la organizacin ms all de las naturales tensiones generacionales:

Gobierno corporativo: fue por muchos aos un club de amigos que avalaban las decisiones del fundador y aplaudan a viva voz su inteligencia, ya no. Las juntas directivas actuales, son entes compuestos por especialistas, tanto familiares como externos, que definen la estrategia,controlan la gestin del gerente de turno, establecen y controlan los indicadores de gestin y retan al cuerpo ejecutivo a adoptar las tendencias (internacionalizacin, digitalizacin, etc) que hoy mandan la parada de la competitividad empresarial a nivel mundial. Es adems el ente idneo para definir la metodologa de sucesin.Sucesin: no existe hoy empresa alguna que pueda abstraerse de la necesidad de contar con el mejor talento. El problema es que en el entorno de las empresas familiares a esto se le mezcla la poltica interna familiar, las preferencias y las pasiones naturales de una familia. Los procesos de sucesin deben ser objetivos, claros, con metodologas establecidas y deben abstraerse de la dinmica familiar que debera ser parte del escenario de un consejo de familia y no de una junta directiva. Definir una poltica de sucesin y de atraccin de talento idneo, bien sea familiar o externo es simplemente fundamental.Cultura interna: las empresas familiares tienen bien arraigados los valores de su fundador y cuidan con celo que estos trasciendan en el tiempo. Esto no slo est bien sino que adems les da un signo distintivo que las diferencia muchas veces de la frialdad del mundo corporativo tradicional. El problema es cuando se confunde este eje axiolgico con el estilo mismo del fundador como norma inmodificable. Los valores pueden subsistir incluso con cambio en los estilos de liderazgo. La economa actual no es permisiva de modelos culturales arcaicos con formas de hacer las cosas y de tomar decisiones bien pasadas de moda porque aqu las cosas son as. Las nuevas generaciones demandan modelos de cultura interna a tono con los cambios, de otra forma ser casi que imposible retener el mejor talento.