¿empresa familiar o familia empresaria?

Economia y Negocios

Para las empresas familiares el desafío es mayor, ya que el tiempo no se mide en años, sino en generaciones, y ello implica ser capaz de combinar tradición e innovación para responder a los cambios sociales, económicos y culturales, y asumir el reto no de formar sucesores, sino incubar reemprendedores. En otras palabras, trascender la empresa familiar y convertirse en familia empresaria.

Muchos ilusamente piensan que liderar una empresa familiar es tarea fácil porque los miembros del directorio y los gerentes debieran tener, en su mayoría, una visión y valores en común, que vienen en la sangre y se forjan en el tiempo trabajando juntos.

Sin embargo, hay una serie de pre-supuestos que son engañosos en torno a la familiaridad, pues ella no implica necesariamente que exista: alineación respecto a las prioridades (ciclo de vida determina diferencias); el mismo perfil de riesgo, e idéntica temporalidad (ritmo de generaciones senior y junior difiere). Además se piensa que la empresa familiar y familia empresaria coinciden, pero en rigor, cada una requiere desarrollo y profesionalización.

Por ello, la clave está en plantearse como familia empresaria más allá de la empresa familiar: Fíjese en la Figura 1: todo parte con un(a) emprendedor(a) como Ud., o como lo fueron sus padres o abuelos, que habitualmente -por vocación u obligación- posee una fuerte orientación a la creación de valor, a menudo no solamente económico, por cierto, pero cuyo horizonte rara vez se proyecta más allá de su ciclo de vida. Estos motores de alta revolución concentran todo su tiempo y energía en su obra, por ello, lo que dejan es una herencia familiar, más que capacidades, enseñanzas explícitas o una visión compartida.

La tendencia más común es que la generación sucesora siga por inercia con el mismo sistema, viviendo del negocio, pero frecuentemente careciendo de un elemento clave: el hambre (literalmente en ciertos casos, Ud. sabe) para seguir creando valor aceleradamente, y se contenta con una ordeña más pasiva y mucho más administrativa que emprendedora.

Lo interesante es cuando la segunda o tercera generación -a quienes hay que reconocerles su mérito-son capaces de preguntarse: ¿cómo podemos proyectarnos como una institución familiar que perdure en el tiempo? Podríamos decir que entonces recién la familia empieza a organizarse como empresa familiar: escribiendo su Protocolo que plantea una visión, establece las reglas de participación en el negocio y de resolver conflictos. Hasta ahí todo muy bien ¿verdad?, pero seguramente Ud. ya detectó agudamente lo que está faltando: seguimos más enfocados en preservar el valor que en crearlo, y con esa perspectiva, probablemente la riqueza per cápita irá declinando armónica e inexorablemente.

La magia ocurre cuando la familia no se contenta con cuidar lo que tiene, sino que aspira a profesionalizar su governance tanto empresarial como familiar. Para ello debe fomentarse un entorno emprendedor, en el sentido más amplio de la palabra. Tengo claro que algunos de sus hijos, sobrinas y nietos tienen intereses y talentos que van más allá del negocio, por eso lo invito a ver la creación de valor no solo como empresarial o financiera, sino también profesional, social, ecológica y cultural.

Esto requiere ciertamente de una nueva mentalidad. Para ilustrarla, comparto con Ud. las cinco claves de una familia empresaria, que desarrollamos con Timothy Habbershon de Babson College, con quien hemos apoyado a cientos de familias desde la India y Singapur, pasando por Medio Oriente y Europa hasta gran parte de las Américas:

1. La familia es el motor del emprendimiento transgeneracional de la empresa familiar;

2. Las interacciones entre los familiares son los caballos de fuerza de dicho motor;

3. El capital relacional es el lubricante del motor;

4. Las relaciones entre los familiares y con los ejecutivos son las que en definitiva le dan su (des) ventaja competitiva a una empresa familiar;

5. Gobernar la empresa exige un esfuerzo sistémico e intencional de profesionalizar a la familia, sus órganos, estructuras y prácticas de liderazgo, dirección y control.

¿Cómo se desarrolla efectivamente esa governance? En la Figura 2 se establece el paralelo entre la empresa familiar y la familia empresaria. Tal como existen accionistas, también hay familiares. Y, del mismo modo, mientras los primeros se reúnen en una junta de accionistas que sesiona una o más veces al año, la familia también requiere un espacio para conversar, educar a las siguientes generaciones e ir forjando una visión compartida: ese espacio se llama Asamblea Familiar.

Pero, no son los accionistas los que dirigen la empresa, sino que nominan y delegan el gobierno en un directorio. Bueno, lo mismo debiera ocurrir con las familias, que deben crear un Consejo Familiar para gobernarse. Ambos órganos tienen similitudes y deben estar en permanente comunicación para estar alineados. Sus funciones son dirigir, liderar, pedir y rendir cuentas, y evaluar estratégicamente los negocios y el desarrollo de la familia empresaria.

Por último, tal como el directorio delega el día a día en el gerente, lo evalúa y vela por su sucesión, las familias en Chile y el mundo, están contando, cada vez más, con un brazo activo, llamado family office -del que hablaremos más adelante- desde el que se articulan concretamente proyectos, servicios e instancias para educar, unir y potenciar a la familia empresaria en su proyección empresarial.

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