empresas de familia: cuando no es posible seguir trabajando juntos

Por Dr. Leonardo Glikin

Las empresas de familia, una de las bases de la economa mundial, donde los negocios y los afectos se entremezclan, a veces se convierten en una pesada herencia en la que los miembros de la familia no encuentran la forma de seguir juntos en la empresa.

Para dilucidar este tema, vamos a recurrir al Dr. Leonardo Glikin, abogado, consultor en Planificacin Patrimonial y Sucesoria, autor de numerosos libros sobre el tema y director de Caps Consultores.

Atrapado sin salida?. Cuando no es posible seguir juntos en la empresa

Michael Klein es doctor en psicologa y escribi: Atrapado en la empresa familiar y subtitulado una gua prctica para descubrir y manejar el Dilema Oculto.

Si la temtica tiene sentido en la comunidad de negocios y en las familias norteamericanas, la cuestin resulta especialmente sensible para los pases de origen latino, por dos razones:

El sistema legal es menos permisivo, respecto de la disposicin de los bienes, lo que genera, en muchos casos, que se aliente la participacin en la empresa familiar como manera de evitar que quien quede fuera de ella descapitalice a la empresa, al llevarse su parte.El valor de la famiglia unita, que se repite, con otros nombres y de otras maneras, en las diferentes culturas de origen de los empresarios.

Deca el fundador de un conjunto de empresas, muy afectado porque sus hijos no queran trabajar juntos:

el que se va de la empresa, se va con lo puesto, como San Francisco de Ass.

Esa amenaza mantuvo a sus hijos juntos durante aos. Pero, sin embargo, durante ese tiempo la empresa no creci, sino que se mantuvo en vilo como escenario de batalla entre los dos hijos varones y una de las hijas, quienes, a su incompatibilidad natural, agregaban su necesidad de actuar las diferencias, en un intento para que el padre, finalmente, les permitiera encarar caminos diferentes.

Y as ocurri, finalmente: las relaciones empresariales no pueden mantenerse pegadas con cemento. Por lo que, luego de muchos enfrentamientos, y mucha parlisis de la empresa, se lleg a una divisin razonable. A su vez, esa divisin permiti mantener las buenas relaciones familiares a lo largo de los aos.

El nico perdedor en este proceso fue el sueo del padre. Destaco que el perdedor no fue el padre, dado que, finalmente, logr ayudar a sus hijos a que cada uno encontrara su camino. Pero, para eso, tuvo que deponer su sueo, que, en ese caso, estaba basado en expectativas que no se podan cumplir.

La solucin que, en definitiva, se adopt, coincide con una recomendacin que hace Klein en su libro: reencuadrar la definicin de xito. O, como dice un viejo refrn: si no puedes vencer al enemigo, nete a l. En este caso, no se trata de amigo-enemigo: se trata, simplemente, de cumplir una serie de pasos inexorablemente:

Pasos Para Recomponer las Relaciones Familiares en la Empresa1.- Visualizar el problema

A veces, no es fcil para los integrantes de una empresa de familia ver que existe un problema de relacin entre sus miembros, porque los valores en que se cimenta su unidad excluyen cualquier hiptesis de conflicto disolvente.

2.- Diagnosticar la situacin

En este punto, la mirada de un experto es indispensable, dado que las relaciones estn tan teidas del da a da y de la subjetividad de cada cual, que no resulta posible a los miembros de la familia poder comprender, cabalmente, cules son las cuestiones en juego.

A veces se trata de rencores que vienen de un pasado lejano. A su vez, en muchos casos esos rencores estn originados en celos entre hermanos, o entre primos.

En otros casos, se trata de conductas incompatibles entre los miembros de la familia empresaria (mayor contraccin al trabajo versus una actitud muy distante, o compromiso con el estudio versus una inclinacin a improvisar sin saber, etc.).
Otras situaciones estn originadas en una prdida de confianza la cual, a su vez, puede tener como sustento un dato de la realidad, y en otros casos una acumulacin de sospechas nunca develadas a fondo.

Hemos visto, tambin, el efecto devastador de alguna conducta concreta, que hace que se rompa la cadena de lealtades y colaboracin, por la ocurrencia de algn hecho que se considera irreversible.

La incompatibilidad de caracteres, o las diferentes maneras de encarar los problemas tcnicos, son otras causas que pueden llevar a la ruptura de la unidad.

3.- Intento de recomposicin

En el marco de un proceso bien pautado (en la medida de lo posible, con fecha de inicio y criterios para su finalizacin) es factible iniciar un proceso para intentar limar las diferencias, y encontrar una nueva manera de estar juntos.

El hecho de pautar prolijamente este proceso responde a la necesidad de que, desde su origen, nadie sienta que quien est interviniendo lo hace con la finalidad de convencerlo de lo contrario de lo que l piensa.

A veces, prolongar indefinidamente un proceso de integracin de miembros de una familia empresaria en crisis, puede ser una manera violenta (aunque aparentemente pacfica en sus formas) de retener a quien siente que se debe ir.

4.- Proceso de separacin

En la medida de lo posible, resulta conveniente que la separacin se paute, y se escriba, tratando de evitar al mximo la sobre-actuacin de cada una de las partes.

Si hubo un diagnstico claro, y si cada cual actu con su mayor buena fe en el intento de recomposicin, el proceso de separacin no debera ser el campo de batalla para volver a plantear las diferencias, o para tomarse venganza de los otros.

Por el contrario, en este punto es necesario asumir las responsabilidades compartidas, y adoptar una actitud colaborativa, entendiendo que el futuro en libertad va a ser mejor que el pasado conflictivo que han tenido que padecer.

5.- Formulacin tcnica de los acuerdos

Recin en este punto aparece la forma legal, o los mecanismos tcnicos que ms van a ayudar a que los acuerdos resulten sustentables, y que el impacto impositivo, o de marketing, o de produccin, resulte menor.

Pero, quienes asistan tcnicamente en la resolucin de estos temas, deben estar lo ms alejados posible de la crisis anterior. Deben ser los ejecutores tcnicos de acuerdos previamente establecidos.

Esto es una condicin bsica para evitar aquellos enredos en los que el supuesto inters en evitar un cierto impacto impositivo, termina generando un impacto emocional, y hasta un riesgo para la empresa, muchsimo mayor.

Conclusiones

As como una ciruga necesita un diagnstico, una preparacin, un aislamiento del paciente, y determinadas condiciones de asepsia, a fin de que un profesional experto en esa materia ejecute su funcin, en la separacin entre los miembros de la familia, y eventualmente la divisin de la empresa, se requieren semejantes condiciones.

Lo que hace que este proceso sea tan dificultoso (a veces, ms complejo que una intervencin quirrgica) es que el instrumento que se utiliza es la palabra, y todos creemos que sabemos usarla cuando, en ciertas circunstancias, la palabra puede ser ms filosa que un bistur.

Y, lo ms significativo, durante la intervencin quirrgica el paciente est dormido, por lo que no puede, a travs de actos voluntarios, poner en riesgo ese proceso.