empresas familiares: consejos para una sucesion exitosa

Ignacio Mur Torn

Si consultamos a los historiadores, identificarn como causa fundamental en el hundimiento del todopoderoso Imperio Romano los problemas derivados de los errores en la sucesin del liderazgo.

La sucesin en la empresa familiar debemos dividirla en dos:

-Sucesin en la direccin (gestin).

-Sucesin en el control de la sociedad (propiedad).

Ambas estn relacionadas, aunque su problemtica es propia y diferenciada, debindose abordar por separado recomendablemente al mismo tiempo.

En esta ocasin nos centraremos nicamente en la sucesin en la direccin o gestin.

Podemos afirmar que se trata de uno de los procesos de mayor complejidad y riesgo que afronta una empresa familiar a lo largo de su ciclo de vida.

Reconocindose como una de las causas fundamentales en la mortalidad de las empresas familiares, slo el 3% de las empresas familiares supera la tercera generacin conocida como
el sindicato de primos .

La primera premisa para afrontar con xito el proceso es jugar limpio, es decir, abordar el
proceso con voluntad de realizarlo.

Los estudios nos indican:

-Un 49% de los empresarios no ha pensado nunca jubilarse.

-Un 12% tiene serias dudas sobre cmo y cundo jubilarse.

El proceso debe gestionarse con mucho tiempo, cuanto ms, mejor. Adems, existen riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma sbita, malograr un proceso de sucesin bien planificado. Como ejemplo podramos hablar de la desaparicin repentina de algn miembro del proceso.

Como principales frenos del empresario a iniciar el proceso identificamos: prdida de poder, prdida de ingresos, conflictos derivados de la eleccin entre potenciales candidatos a sucesor, valoracin de las competencias gerenciaIes del sucesor, inseguridad sobre su desempeo, antecedentes negativos en otras empresas y justificaciones coyunturales en la situacin de la empresa, entre otros.

La relacin es larga y potente para justificar el 60% de no asuncin del proceso de sucesin.

Si definitivamente admitimos la necesidad de planificar el proceso de sucesin en la direccin de la empresa familiar a travs de un sucesor familiar para reforzar la continuidad de la empresa como empresa familiar, deberamos seguir las siguientes etapas:

1) Generar inters por la empresa en los potenciales sucesores desde su infancia. La empresa familiar deben verla como algo importante e interesante. No como el ladrn del tiempo de su progenitor/a en su propio detrimento.

2) Forjar unos sucesores potenciales bien formados intelectualmente y humanamente a lo largo de su adolescencia hasta alcanzar la formacin universitaria.

Dirigir una empresa exige ante todo ser una buena persona.

3) Dotarlos de formacin universitaria en mbitos relacionados con la empresa^Por tanto, el rango es muy amplio y siempre podemos complementar la formacin tcnica con un M.B.A. Obviamente se puede dirigir una empresa sin formacin universitaria. Ahora bien, un nivel
universitario aporta conocimientos y sobre todo demuestra capacidad de trabajo, tenacidad, esfuerzo.

4) Imprescindible, el sucesor deber debutar trabajando aos fuera del mbito permisivo de su propia empresa familiar.

En mi experiencia este aspecto se incumple total o parcialmente (poco tiempo) en la mayora de los procesos de sucesin.

El proceso debera durar no menos de cinco aos para realmente lograr incorporar un sucesor que aporte:

-Conocimientos ratificados por la experiencia extema.

-Seguridad en s mismo y capacidad para afrontar con xito situaciones complejas.

-Generar respeto profesional en los empleados de la empresa.

-En una palabra, evitar ser sealado como hijo de pap.

5) La incorporacin en la empresa familiar debe realizarse asumiendo responsabilidad desde el principio. No es recomendable caer en largos periodos de rotacin departamental para conocer la empresa.

Al inicio de esta etapa, suponiendo un proceso correcto, el sucesor habr superado los 30 aos.

6) Si el sucesor demuestra ilusin, entrega y capacidad, pasados varios aos ser el momento de otorgarle la mxima responsabilidad, un rea clave de la empresa, as como incorporarlo al Comit de Direccin y al . Directorio de la empresa.

A partir de este momento, el sucesor forma parte del ncleo gestor de la estrategia del negocio.

Esta etapa puede durar entre 5 y 10 aos, en coincidencia con la edad propicia para la retirada de su antecesor de la gestin ejecutiva (en torno a los 65 aos).

Por supuesto, el antecesor continuar aportando valor a la empresa a travs de su presencia en el rgano de gestin estratgica, el Directorio.

El proceso descripto no es el nico, lamentablemente en muchos casos no se parece en nada a lo propuesto. Ahora bien, es un proceso realmente recomendable.

Si jugamos limpio desde el inicio, debemos preparar con mxima anticipacin nuestra sucesin, y este es el modelo a intentar lograr.

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