empresas familiares: duenos al ataque

Marcelo Elbaum

De acuerdo con la Family Business Network, la asociacin global de negocios familiares, las empresas administradas por sus dueos representan aproximadamente entre el 70% y 80% de los negocios en el mundo, ocupan ms del 50% de la mano de obra y contribuyen con entre el 50% y 75% del producto bruto de los pases en los que operan. En muchos casos, estas empresas son ms eficientes que los dems tipos de compaas.

Pero a pesar de su importancia, slo el 24% de ellas llega a la segunda generacin y menos del 10% sobrevive hasta la tercera.

Y esto es as por los problemas intrnsecos que dichas estructuras generan y deben atravesar. Ya lo dijo Michel De Montaigne (1533-1592), filsofo francs: Gobernar una familia es casi tan difcil como gobernar todo un reino.

En la empresa familiar, el mayor recurso con el que cuenta el dueo son los miembros de su familia, ya que stos proveen al emprendimiento tanto de empleados como de ideas. Y precisamente de este hecho surgen innumerables dificultades, pues los distintos integrantes cumplen roles duales. Por un lado, en el plano familiar y afectivo son padre, madre, hijos, hermanos, yernos, sobrinos, y por el otro, en el mbito de la empresa se desempean como directores, gerentes, jefes, empleados, etctera. Adems, la misma naturaleza de los negocios contradice la de la familia, es decir, que ambos parten de dos conceptos filosficos distintos. La familia acta de manera emocional, mientras que en los negocios se privilegian el pragmatismo y la crudeza. La familia tiende a proteger a sus integrantes, en tanto que la empresa, mucho menos. La familia brinda aceptacin incondicional, en los negocios cada uno vale segn su contribucin. Esta situacin ambivalente suele generar mucho estrs, que finalmente termina afectando la empresa y por ende a sus integrantes.

Evaluar y resolver a tiempo estos conflictos es de suma importancia para el bienestar econmico futuro de la familia, es decir, para que la riqueza se perpete en el tiempo.

Tomar las acciones apropiadas en el momento justo permitir triunfar en los emprendimientos. Esto adquiere mucha importancia en estos contextos de crisis, en donde las empresas familiares tienen mejores armas que las empresas grandes para triunfar.

Muchos pueden ser los motivos del fracaso de las empresas familiares. Por ejemplo, la falta de capacidad financiera de una gran empresa, la rivalidad entre hermanos o la competencia entre las distintas generaciones pueden afectar seriamente el negocio y en muchos casos producir la venta o el cierre para no destruir la familia. Pero sin duda la causa ms importante de la debacle empresarial es casi siempre la falta de un marco conceptual claro y adecuado para pensar el futuro del negocio. En consecuencia, es fundamental establecer un plan que gue tanto a la familia como a la empresa. ste puede ser formal o informal, pero debe existir, porque todo evoluciona y de la misma manera tiene que progresar la empresa.

Tener un plan es fundamental debido a que:
1) el negocio exitoso del futuro diferir seguramente del negocio actual
2) las fuerzas que estn actuando hoy influirn en el futuro y
3) las acciones que se tomen hoy modelarn el negocio de maana.

Qu modelo de empresa se adapta mejor a mi familia?
La estructura familiar es una de las ms flexibles de la sociedad. Se adapta a los nacimientos y los fallecimientos, a las modificaciones de valores y, desde luego, al paso del tiempo. Por lo tanto, los cambios que se deben realizar a favor del negocio no le resultarn difciles de encarar.

La primera pregunta a responder es: qu intereses se deben privilegiar: los del negocio o los de la familia?
La respuesta a esta pregunta es crucial, porque va a determinar de qu forma se resolvern problemas importantes como la participacin de cada miembro de la familia en la empresa, la divisin de la propiedad y las compensaciones.

Cada familia tiene tres alternativas filosficas: a) Primero el negocio: se tiene en cuenta primero lo que es mejor para la empresa, respecto de empleados, de los clientes y de la participacin accionaria.

b) La familia primero: en este caso, las diferencias entre la calidad y el grado en que cada familiar contribuye al negocio no se reconoce. Se permite que cualquier miembro entre en la empresa y a cada uno se le paga el mismo monto. Nunca se echa a ningn integrante de la familia.

c) Familia empresarial: sta es una situacin intermedia que implica un compromiso a largo plazo para el bienestar del negocio y de la familia, y requiere respuestas creativas para atender ambos intereses.

Pero no slo es importante tener en cuenta la eleccin filosfica, sino tambin qu tipo de modelo familiar se adopta para encarar, por ejemplo, los prximos 5 o 10 aos de la empresa y los cambios que sern necesarios en funcin de cmo se piensa que va a evolucionar. En este sentido, los modelos son:
a) Familias monrquicas: en general sostienen que el hijo mayor, quien seguramente fue el primero en incorporarse a la empresa, es quien tiene el derecho de llevar adelante el negocio. Incluso en algunos casos se piensa que slo el varn es el que permanecer en el negocio en el largo plazo y que las mujeres deberan buscar otras alternativas. Ciertamente, en los tiempos que corren actuar de esta manera victoriana sea muy difcil de sostener. Y si el hijo mayor no es el ms capaz, esto daar la empresa.

b) Familias anrquicas: en estas familias no hay reglas que determinen planes futuros. Los padres piensan que en el negocio todos los hijos deberan tener participacin accionaria y voz en igual proporcin. Dado que se considera que cada hijo debe construir su propio destino, todos pueden entrar y salir de la empresa cuando quieran. Esto produce una situacin bastante catica, donde no existe una verdadera conduccin.

c) Familia liberal: estas familias permiten que cada uno de sus miembros haga lo que quiera. La nica diferencia con el caso anterior es que en aqul se tiene la voluntad de seguir con el negocio, mientras que aqu se baraja la posibilidad de cierre o de venta. Si se produce la venta, se distribuye el dinero por partes iguales entre los hijos. El negocio nunca va a ser una fuente de conflicto familiar. En algunos casos, la familia puede llegar a perder la empresa.

d) Familias social-demcratas: se cree que a los hijos se les debe dar igualdad de oportunidades e idntica participacin en todos los recursos familiares. Por ejemplo, todos los hijos que ingresan al negocio deben tener la misma participacin y tomar decisiones como socios igualitarios y con cargos de similar jerarqua. A los hermanos que no integran la empresa se les dan activos por el mismo valor, ya sea en propiedades, acciones, efectivo, etctera. En algunas ocasiones, para mantener la igualdad entre los hermanos es preciso incluso dividir la empresa. Si bien los padres se sienten tranquilos porque tratan a los hijos de manera equitativa, financieramente puede no resultar.

e) Familias demcratas capitalistas: en este caso se considera que a cada uno se le debe dar participacin accionaria y salario en funcin de su mrito y de su dedicacin al negocio. Dado que en general algunas de estas apreciaciones son subjetivas, dan lugar a muchos conflictos.

f) Familias entrepeneurs o capitalistas puras: el fundador piensa que ningn sucesor tendr la misma capacidad y espritu que l, por lo se opone a nombrarlo y lo ms probable es que termine vendiendo la empresa. Posiblemente est dispuesto a compartir el dinero de la venta con sus hijos, pero como cree que cada persona debe trabajar para obtener lo que posee, pone determinadas condiciones. Asimismo, como piensa que entregar dinero sin motivo debilita el espritu emprendedor, prefiere darles el capital semilla para un nuevo emprendimiento.

g) Familias utpicas: este tipo de familia piensa que la empresa es un gran recurso para construir un imperio y, por lo tanto, una familia vigorosa. En consecuencia, la familia se compromete con grandes ideales y no teme trabajar y esforzarse mucho. Este modelo es bueno para los negocios ya exitosos.

Cul es el mejor modelo a seguir? Esto depende de tres factores:
a) El tamao de la familia y del negocio.

b) Los valores de cada miembro de la familia.

c) Los valores tradicionales de la familia como un todo.

No hay que olvidarse de que no hacer nada es una decisin de inversin que impactar sobre el futuro de la familia. La decisin es suya.

*Director de Convexity,
Consultora en Inversiones
m.elbaum@convexity.com.ar