¿en que se distinguen las empresas familiares exitosas?

 Luis Hernán Paúl

Hace poco leí un artículo titulado “Leadership Lessons from Great Family Businesses” publicado en la revista Harvard Business Review de Mayo de este año, cuyos autores son Claudio Fernandez-Araoz, Sonny Iqbal y Jorg Ritter. En esta ocasión quiero compartir con ustedes algunos planteamientos efectuados en este artículo y dar algunas visiones personales sobre el tema de las empresas familiares (o controladas por familias).

Sin perjuicio que hay varios casos exitosos de este tipo de empresas, la verdad es que son mucho más numerosas las compañías familiares que no logran prosperar, especialmente cuando nominan gerentes generales familiares. Según un reciente estudio, solamente 30% de las empresas familiares duran hasta la 2da generación, 12% hasta la 3era y apenas 3% hasta la 4ta en Estados Unidos, situación la cual se repite con porcentajes similares en otros países.

Otro estudio realizado con empresas asiáticas indica que las firmas transadas en bolsa dirigidas por gerentes familiares caen en promedio un 60% de valor a los ocho años de su nominación. Lo anterior, sin embargo, no significa que no haya empresas familiares exitosas lideradas por gerentes familiares, sino más bien que dicho caso es poco común. Falabella y LAN son en mi opinión buenos ejemplos de empresas exitosas lideradas por gerentes familiares.

La alta tasa de falla de las compañías familiares es preocupante, ya que representan del orden del 80% de las empresas y son la principal fuente de empleo a nivel mundial. Y no se trata sólo de empresas pequeñas y medianas sino que también de grandes. En efecto, un tercio de las empresas del S&P 500, 40% de las empresas en Francia y Alemania, y más del 60% de las empresas en Asia del Este y Latinoamérica son empresas familiares grandes. Ahora, cuando se revisan las causas de las fallas, surge con claridad que este tipo de empresas enfrenta diversos problemas, siendo el más común el mal manejo de la gestión del talento.

Sin embargo, ello no ocurre normalmente en las empresas familiares exitosas. En el artículo antes indicado se hace referencia a un estudio de 50 compañías, en que se analizan 50 empresas familiares grandes de diversos sectores basadas en América, Europa y Asia, el cual arroja tres lecciones claves.

La primera es que a las empresas familiares les es difícil realizar una adecuada gestión del talento interno (familiar y no familiar) y atraer talento externo si no implementan prácticas adecuadas de gobierno corporativo que permitan separar la familia de la empresa y conformar directorios que operen de forma profesional, lo cual no implica que estos estén conformados sólo por directores no familiares. De hecho, en las 50 empresas líderes antes aludidas, en promedio un 46% de los directores son familiares en las empresas europeas, 28% en las americanas y 26% en las asiáticas.

La segunda lección es que no obstante que las empresas familiares deben contar con directorios de similar calidad y ofrecer oportunidades de desarrollo profesional equivalentes a las empresas no familiares, éstas no deben perder lo que las hace especiales, lo cual engloban en el concepto de “peso familiar”. Este se refiere a que en las familias analizadas un factor común en casi todas las empresas es la presencia de un miembro de la familia (pero en algunos casos dos o tres) que juegan un rol clave en sus organizaciones.

Estos tienden a personificar la identidad de la empresa y alinear los diferentes intereses alrededor de valores definidos y una visión común. Se preocupan más de la siguiente generación que del siguiente trimestre. Tienen personalidades fuertes que les permiten no sólo atraer gente talentosa sino que también retenerla.

La tercera lección tiene relación con la formación de los futuros líderes y el seguimiento de procesos disciplinados de sucesión. Ello involucra la formación y selección de líderes, ya sean familiares o no familiares, en base a sus competencias, potencial y valores.

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