enfoques ante el cambio

por CumClavisA lo largo de mi actividad en proyectos relacionados con la gestin del cambio y el papel que en ello juegan los responsables de equipos, suelo encontrarme con directivas y directivos que ponen de manifiesto la dificultad que existe en sus organizaciones para hacer cosas nuevas que se salgan de lo establecido o de lo esperado.Normalmente arguyen motivos relacionados con la cultura corporativa, con la falta de iniciativa y de ganas de las personas o con la reticencia y falta de flexibilidad de los altos estamentos de la organizacin. Cmo -preguntan- es posible impulsar el cambio organizativo y hacer cosas nuevas cuando no se dan las condiciones de clima, de fertilidad del terreno y cuando los propietarios de la finca no estn para experimentos, disrupciones varias o con la mirada vuelta hacia otras preocupacionesNada se puede hacer y concluyen- todo esfuerzo debiera ir dirigido a estos estratos ms altos, ya que, sin la implicacin directa, impulso y supervisin de la alta direccin es muy difcil, por no decir imposible, el cambio organizativo.A menudo, el cambio se percibe a travs de un enfoque latifundista que contempla necesariamente un terrateniente con voluntad de transformar su hacienda organizativa con la ayuda mercenaria de un puado de capataces y jefes de grupos que pueden estar ms o menos comprometidos con los deseos de su jefe e inclinados de manera diversa a llevarlos a cabo con esmero y celeridad.Segn este enfoque, el cambio es cosa de la organizacin, un concepto [el de organizacin], difuso, que suele concretarse en lo que la alta direccin decide y apoya, as como en su capacidad para imponer y hacer cumplir directrices.Nada hay de extrao en ello ya que, exceptuando exticas variaciones, nuestras organizaciones suelen concentrar de manera ascendente el saber y el sentido de lo que en ellas ocurre, siendo la propietaria de lo que sucede en cualquier mbito aquella persona que se encuentra en el escaln inmediatamente superior de la pirmide de responsabilidad.Esta percepcin de propiedad, ms o menos justificada, es una de las principales causas de la falta de iniciativa y de accin intraemprendedora en las organizaciones. Del enfoque latifundista se infiere que la tierra no es de quien la trabaja sino que pertenece a un amo y, por lo tanto, le corresponde a l decidir lo que sucede en ella.Al margen de que la jerarqua existe y determina, lgicamente, el abasto y calado de las decisiones que se toman, el enfoque latifundista es ms una percepcin de abajo arriba que una realidad inspirada de arriba abajo.Me explico: es cierto que cada estrato organizativo suele ser muy celoso de su mbito de decisin y admite con ms o menos recelo toda sugerencia que impacte de lleno sobre este mbito y ms cuando sta proviene de capas inferiores, pero tambin es verdad que cada cual es muy suyo en su propio mbito y que, quien ms, quien menos, dispone de un punto ciego al resto de la organizacin donde puede actuar con total autonoma segn su criterio y buen hacer.As pues, al enfoque latifundista del cambio se contrapone el enfoque minifundista donde cada cual es responsable de desarrollar y hacer frtil su parcela dentro de los parmetros de autonoma y espacio personal que se dan en un contexto organizativo determinado. Como en el anterior, este enfoque no parte del diseo organizativo que, por otro lado y como ya he dicho, puede ser muy vertical y marcar unas reglas de juego muy concretas, sino de la capacidad y de los valores que determinan la tica profesional, el sentido del trabajo, el compromiso con su entorno y el ansia de crecimiento personal de quien gestiona este espacio.Desde el enfoque minifundista, la pregunta no es tanto qu me dejan o no hacer sino si ya hago todo lo que puedo hacer para potenciar al mximo las posibilidades que existen en mi parcela de autonoma, sea ste un puesto de trabajo individual o la direccin de un equipo.Cualquier persona con responsabilidades directivas dispone de un margen de actuacin en el que puede articular, por pequeos o sencillos que sean, mecanismos para favorecer la iniciativa, gestionar el conocimiento o favorecer el desarrollo de las personas que forman parte de su equipo y es ah donde reside la verdadera clave que hace posible y normalmente se constituye en el verdadero motor que inspira el cambio organizativo.