¿es la gestion del talento otra moda pasajera (fad)?

Con el comienzo del nuevo curso muchas empresas retoman sus actividades de entrenamiento y de formacin, sin duda con las mejores intenciones, y centradas en el negocio. Quiero presentar en estas lneas mis humildes reflexiones sobre si est ms cercana al negocio la bsqueda, formacin y retencin del talento o la mejora de la consciencia de todas las personas y del conjunto de la organizacin.

He buscado el origen del desarrollo del talento en las empresas y creo que lo he encontrado en un artculo de MCKinsey en 1998 titulado The war for talent; y luego en un libro publicado por tres consultores de esa firma. Tomo la cita siguiente de un artculo que public Malcom Gladwell en The New Yorker titulado The Talent Myth el 22 de julio de 2002 en el que glosa el mito del talento:

Los autores citan y aprueban lo que dice un ejecutivo de alto nivel de General Electric: no tenga miedo a promocionar estrellas aunque aparentemente no tengan la experiencia relevante, o que el puesto les sobrepase; en la economa moderna, el xito requiere la mentalidad del talento.

Esta mentalidad del talento es la nueva ortodoxia del management americano; es la justificacin intelectual de por qu los grados de las escuelas de negocio de primer nivel tienen un plus; y de por qu los paquetes de compensacin de los altos directivos son tan esplndidos. En la corporacin moderna, se considera que el sistema es solo tan fuerte como lo sean sus estrellas y, en los ltimos aos, este mensaje ha sido predicado por los gurus del management en todo el mundo. Ninguno, sin embargo, ha difundido el mensaje con tanto ardor como McKinsey; y, de todos sus clientes, fue una firma la que puso la mentalidad del talento pegada a su esencia. Por supuesto, la compaa eraEnron.

Si The New Yorker es una publicacin prestigiosa, como Malcom Gladwell es un autor internacionalmente reconocido, en nuestro entorno empresarial lo es ms Harvard Business Reviewde la que tomo el siguiente prrafo.

El capitalismo consciente es la forma de pensar en las empresas y en el capitalismo que mejor refleja dnde nos encontramos en el viaje humano, el estado actual del mundo y el potencial innato de las empresas para tener un impacto positivo sobre la humanidad. Las empresas conscientes estn galvanizadas por los elevados propsitos que sirven; alinean e integran los intereses de todos los stakeholders principales. Su alto estado de consciencia les permite ver las interdependencias que existen entre ellos y les permite descubrir y aprovechar las sinergias de situaciones que, de no existir tal nivel de consciencia, parecen repletas de contradicciones. Tienen lderes conscientes dedicados al servicio del propsito de la compaa, al de todas las personas con las que sta se relaciona, y con el planeta que compartimos. Las empresas conscientes tienen culturas de autenticidad, confianza, innovacin y solidaridad que hacen que trabajar en ellas proporcione desarrollo personal y realizacin profesional. Intentan crear riqueza financiera, intelectual, social, cultural, emocional, espiritual, fsica y ecolgica para todos sus stakeholders. Cada da es mayor la evidencia de que el desempeo de este tipo de empresas, comparadas con mtrica financiera, supera ampliamente el de las tradicionales; adems, crean otras formas de bienestar.

Sugiero al lector que decida cul de los dos modelos est ms prximo a los autnticos intereses del negocio. En un artculo anterior citaba de pasada la posible existencia de dos modelos de management: el americano y el europeo. Creo que la idea de incrementar la consciencia de toda la organizacin es ms europea que transatlntica; me inclino por la primera, por la nuestra.

Adems, en qu se diferencia la gestin del talento de la tradicional gestin de los recursos humanos?. Aporta algo nuevo a las empresas o es sencillamente vino viejo en odres nuevos?Algunos expertos dicen que la definicin del talento incluye no solo el desempeo pasado sino el potencial. Pero creo que el nivel de consciencia es un mejor predictor de potencial porque abarca un mayor abanico de actitudes y de competencias que las que definen el talento que puede estar limitado a un rea de pericia o de conocimiento.

Mi humilde opinin tiene escasa relevancia pero son muchos los autores y directivos que tambin abogan por el aumento de la consciencia colectiva, empezando por la de los directivos, como medio eficaz de lograr los objetivos y los propsitos de las empresas. Y para los cuales es esencial la consecucin de beneficios, aunque quiz no con la exigencia de los mercados actuales que piden ms no ya cada ao sino cada trimestre, teniendo un horizonte temporal ms razonable (y que, por otra parte, no necesite tanta contabilidad creativa solo para que el resultado del trimestre sea mejor que el del anterior).

Entre las obras que ponen la consciencia en el frontispicio del cambio y de la continuidad, la supervivencia, de las empresas est Re-inventing organizations.

Sostiene el autor que las organizaciones han evolucionado a lo largo de la historia a medida que cambiaba el nivel de consciencia de la poblacin y de sus dirigentes: con cada nueva etapa de la consciencia humana vino tambin un gran avance en nuestro modelo para colaborar, lo que trajo un nuevo modelo organizativo. Tal como las conocemos hoy, las organizaciones son sencillamente la expresin de nuestras visiones del mundo actuales, de nuestra etapa de desarrollo actual.

La consciencia humana evoluciona en etapas sucesivas. No podemos dejar de lado la masiva cantidad de evidencias que apoya esta realidad. El problema no es la realidad de las etapas; nos complicamos si pensamos que las etapas posteriores son mejores que las anteriores; una interpretacin ms til es que son formas ms complejas de gestionar el mundo.

Kegan es uno de los autores que ms se ha ocupado, en la teora y en la prctica, de la cuestin de la consciencia. Habla de la inmunidad al cambio’: para cambiar, tenemos que eliminar esta inmunidad que se define como el proceso de lograr los objetivos deseados descubriendo los supuestos ocultos; este proceso puede tambin verse como cambiar algo a lo que estbamos sujetos para convertirse en algo que podemos observar. Estas metas de cambio personales que queremos alcanzar pero que encontramos muchas dificultades para hacerlo, representan el lmite de nuestro nivel de desarrollo actual.

Es importante que la persona autnticamente desee superar su inmunidad; o en otras palabras, que tenga la suficiente motivacin para abordar el proceso que necesita tanto pensar como sentir.

Dice Kegan: la creciente complejidad de nuestro mundo necesita una mayor complejidad de nuestras mentes; en la actualidad .existe una gran brecha entre nuestra complejidad mental y la complejidad que demandan el mundo y nuestras organizaciones.

Puesto que asumimos que todos los humanos nos desarrollamos en etapas predecibles de consciencia y de valores, es necesario resaltar las tres condiciones para que se produzcan esos ciclos de desarrollo: (1) identificar el futuro o visionar los valores porque sern ellos los que nos llevarn al desarrollo necesario para llegar a ese futuro; (2) abordar los miedos creados por los valores que no hemos alcanzado o vivido en las etapas de desarrollo anteriores; (3) y adquirir las habilidades adecuadas para ser capaz de aplicar los valores de la etapa que vamos a emprender.

Porque las organizaciones actuales necesitan lderes que desarrollen ms su consciencia. Hasta hace bien poco tiempo, quiz hasta ahora mismo, las ideas de la Revolucin Industrial han inspirado los sistemas organizativos: la eficiencia, la sincronizacin, la centralizacin y la burocracia (todo lo que Laloux clasifica como organizaciones mbar) ;y el universo como un ente mecnico, como un reloj; pero ahora est emergiendo una realidad nueva: una forma ms colaboradora de liderar, la organizacin como un ser vivo; y lo que har que este cambio se consolide y mejore (para llegar a la organizacin Turquesa de Laloux) ser que el nivel de consciencia de los lderes est al menos un paso por encima del de los seguidores. Los lderes que carezcan de las habilidades y competencias para vivir los valores, al menos al mismo nivel que el de las personas de sus grupos, corren el riesgo de no saber manejar la complejidad (no basta con el talento) de las tareas, incapaces de saber asumir los riesgos que conlleva, invadidos por el malestar o, inconscientemente, usando el sistema contra las personas.

Se produce una entropa cultural cuando la energa se consume haciendo trabajo innecesario o improductivo. Cuando los lderes tienen deficiencias no atendidas aumenta la entropa cultural y disminuye la implicacin de los empleados. Para satisfacer las necesidades de los lderes en el mundo complejo en el que vivimos necesitamos encontrar formas de acelerar la capacidad humana para manejar la complejidad acelerando el desarrollo humano.

Sin una mejor comprensin del desarrollo humano- lo que es, cmo se facilita, cmo se constrie- lo que pasa por ser desarrollo del liderazgo, probablemente se quedar en aprendizaje del liderazgo o entrenamiento para el liderazgo. El conocimiento y habilidades adquiridos sern como programas y archivos nuevos que se aportan al sistema operativo. Pueden tener cierto valor pero la capacidad de utilizarlos seguir limitada por el sistema operativo. El verdadero desarrollo trata de transformar el mismo sistema operativo, no de incrementar el fondo de conocimientos o el repertorio de comportamientos.

Creo que Laloux, y muchos otros, nos invitan a reflexionar sobre la formacin y el entrenamiento directivo. Mi humilde punto de vista es que deberan focalizarse ms en elevar el nivel de consciencia-complejidad de los ejecutivos y menos en la gestin del talento. Dicho de otra forma: un mayor nivel de consciencia engloba, pero supera, lo que se conoce como gestin del talento. Y ese nivel de consciencia est ms apegado a las necesidades del negocio que la mera gestin del talento