¿es posible mantener la rentabilidad aunque las ventas caigan?

Coyuntura compleja y ciertamente para nada meritoria de halagos y pronsticos favorables es la que vive la economa argentina promediando la segunda dcada del siglo. Ya ningn dato (oficial o extra oficial) pone en dudas la cada del PBI, indicador de amplio espectro que evidencia la pobre performance de la actividad econmica en prcticamente todos los sectores.

El deterioro de esta variable no es slo parte de un conjunto desordenado de estadsticas; todo lo contrario, deja al expuesto su impacto en la vida diaria de la sociedad en general y de la economa en particular. No hay sector (industrial, comercial o de servicios) que pueda escapar a ese trmino semejante a una guadaa que arranca de cuajo el tan cuidado jardn: la recesin.

Slo un dato para corroborar la coyuntura: el ndice de confianza del consumidor que elabora la Universidad Torcuato Di Tella (1) y mide las expectativas personales con respecto al futuro, cay en ms de siete puntos tomando la ltima medicin registrada en noviembre de 2014, con relacin a un ao atrs. Qu significa, en trminos prcticos, este dato?: Simple, que el consumidor, ante el temor a un porvenir incierto contraer sus gastos y consumir menos. La triloga menor consumo, menor produccin, menor empleo no se har esperar. (Recomiendo a todo empresario seguir con frecuencia este indicador).

No forma parte de mi objetivo, en estas breves lneas, referirme al concepto y alcance de la recesin. Por vivencia propia los argentinos sabemos de su poder daino y sus consecuencias gravosas. Sin embargo, creo muy oportuno compartir con el lector (empresario, gerente) un marco de gestin que se imponga como objetivo fundamental fortalecer el aparato inmunolgico de la empresa para sortear este clima de negocios nocivo.

La recesin provoca un virus muy difcil de esquivar: la merma en las ventas. Por ms efectiva y artera campaa de mrketing o jugosas promociones, el mordiscn que la inflacin le asienta al poder adquisitivo del consumidor invariablemente har que ste racione su canasta de compras. Repasemos rpidamente nuestra consigna: es posible sostener la rentabilidad an en un entorno de disminucin de las ventas? No garantizo el xito pero desaconsejo la decisin de permanecer inmviles hasta que el termmetro muestre una recuperacin. Sera como apostar a que los planetas se alineen a nuestro favor sin aportar demasiado de nuestra parte. Vamos por parte:
Ud. como empresario dispone de una serie de variables para gestionar su rentabilidad que, por otra parte, no es otra cosa que la intensidad de recuperacin del capital que aport a su negocio. Me voy a permitir simplificar y centrarme en cuatro de esas variables a las que haca mencin:

VentasCostosActivosDeuda

Entonces, de la gestin de estos cuatro elementos depende la rentabilidad del capital que Ud. decidi destinar a su negocio y NO a otro fin. Comencemos por las ventas y seguramente coincidir conmigo en que este punto todo esfuerzo ser insuficiente: el estimador mensual industrial publicado por el INDEC muestra una cada del 2% entre octubre del 2014 y el mismo mes del ao anterior (2). Con esto panorama ser difcil considerar a las ventas como motor de la rentabilidad. Fjese como objetivo que las ventas no caigan, procure mantener el mismo nivel que aos anteriores, esto ya es un logro. Ud. sabr mejor que yo cmo hacerlo.
Seguimos con los costos, tal vez el componente ms complejo de gestionar. Le propongo un mtodo simple: genere un estado de resultados mensuales y trabaje para que el cociente resultado final sobre ventas no se deteriore. Cada punto de cada en las ventas deber ser seguido con una merma algo superior en los costos. De esta manera el margen permanecer estable y, si bien las ventas pierden fuerza como impulso de la rentabilidad, el margen podr, en parte sostenerlo. La tarea no es una leccin de primer grado pero si planifica y realiza el seguimiento adecuado podr conseguirlo.

Nos centremos ahora en la estructura de recursos o el activo. Nuestro objetivo debe alejarse de privilegiar el volumen de activos y acercarse a la productividad de esta estructura. Una vieja frase de las finanzas apunta que la empresa ideal ser aqulla que produzca beneficios con un activo igual a cero. Le sugiero seguir esta regla: por cada punto de cada de las ventas, intente disminuir en dos puntos el total del activo. Comience revisando su capital de trabajo (mercaderas, cuentas por cobrar) y siga con su activo fijo. Comprobar que puede generar cash a partir de activos gestionados deficientemente.
Por ltimo la deuda. El financiamiento va deuda puede resultar en una palanca para la rentabilidad slo si logra obtener de esos fondos un retorno mayor a su costo (intereses). Quiero ser claro: no alcanza slo con una lnea a tasas subsidiadas, es necesario tambin obtener un retorno mayor a esa tasa. No deje de apreciar este ltimo elemento antes de tentarse a endeudarse.

No adhiero slo a los modelos de pizarrn, por ello nada de lo expresado anteriormente sera vlido si no apelamos a un ejemplo real. ALUAR SA, lder en la fabricacin de aluminio nos facilita esa conclusin: comparando los dos ltimos estados financieros de esta empresa cerrados al 30 de Junio de 2013 y 2014 respectivamente, las ventas manifiestan un incremento del 30% en trminos nominales, representando una variacin semejante al comportamiento de los precios. Esto nos lleva a afirmar que, en trminos reales, las ventas lograron mantenerse. En el mismo perodo el activo de la compaa tambin aument, pero slo en un 15%. Resultado: la empresa duplic su rentabilidad.

Corolario: Una mayor eficiencia en la gestin de los activos permiti a ALUAR incrementar su rentabilidad, en un escenario de estancamiento de las ventas. Al titular estas lneas nos preguntbamos si era posible sostener la rentabilidad aunque la actividad se desmorone. Una buena y una mala. La buena: s, es posible. La mala: no para siempre.