estrategia no convencional en la empresa familiar

Josep Tapies
1. Don Quijote thinks out of the box
Todos los seres humanos son y hacen cosas extraordinarias. Pero sólo algunos tienen el atrevimiento de arriesgar y hacer por primera vez aquello que nadie ha hecho antes. Del resultado de estas acciones, llevadas a cabo sin el paracaídas que proporcionan las experiencias previas de los otros, dependerá el adjetivo con el que se los defina. Cuando el resultado exceda las previsiones más optimistas, se les concederá unánimemente la definición de genios. Será a posteriori cuando los estudiosos y académicos intentarán explicar, mediante un paradigma conceptual, los motivos del éxito alcanzado.
Existen ejemplos en todos los campos en los que se desarrolla la actividad humana: arte, política, deporte, filosofía, entre otros. Nadie ha sido calificado de genio si previamente no se ha atrevido a romper los apretados moldes que las experiencias probadas acaban imponiendo y que a menudo resultan demasiado opresivos. ¿Es diferente el mundo de los negocios y, en especial, el de las empresas familiares? En absoluto.
Si repasamos mentalmente las historias de mayor éxito empresarial del planeta descubriremos que también en los negocios la genialidad reside, la mayoría de las veces, en atreverse a hacer aquello que aún no estaba escrito en ningún manual de management. No hay duda que obrar de este modo puede conducir y, de hecho, lo hace en múltiples ocasiones, al fracaso; pero no es menos cierto que es esta misma actitud la que convierte las oportunidades de negocio invisibles para la mayoría en el germen de grandes corporaciones, cuya manera de actuar acaba siendo estudiada en las más prestigiosas escuelas de negocios.
¿Quién hubiera vaticinado el éxito de Wal-Mart cuando esta empresa decidió que su futuro pasaba por ubicar sus tiendas en zonas alejadas de las grandes concentraciones urbanas? ¿Quién hubiese creído hace algunos años que en un sector tan maduro como el del acero iba a emerger un gigante como Mittal Steel? La respuesta sea, probablemente, nadie. O mejor dicho, tan sólo Sam Walton y Lakshmi Mittal, los dos empresarios que fueron capaces de sacudirse de encima la rutina de la praxis comúnmente aceptada para hacer las cosas de un modo distinto.
Creyeron que era posible y, como es natural, hicieron bien aquello en lo que creían.
Esta capacidad de obrar de un modo diferente se da con mayor frecuencia en las empresas familiares. Por un lado, los emprendedores de este tipo de negocio conocen en profundidad su mercado y, en consecuencia, son capaces de visualizar aquello que otros aún no han sido capaces de intuir siquiera y, además, disponen de mayor agilidad en la toma de decisiones, sobre todo en las fases de la empresa en las que coinciden propiedad y gestión, con lo que pueden actuar con una rapidez que a veces resulta claramente imprescindible.
Así pues, ¿todo se reduce a la genialidad? Por supuesto que no. A la intuición, al sexto sentido, a la valentía, al coraje, al espíritu emprendedor, en definitiva, hay que sumar otras virtudes, conocimientos y experiencias sin los cuales resulta imposible mover una buena idea.
Pero, sí es cierto que uno puede pasarse la vida analizando todo cuanto acontece a su alrededor con la lupa de las cinco fuerzas de Michael Porter y ser incapaz de dar rienda libre a una idea que quizá no soportaría un análisis teórico pero que, sometida a las reglas del mercado, podría revolucionar un sector económico entero.
Por supuesto, no hay que confundir gigantes con molinos y tampoco sería deseable que todos los empresarios familiares actuasen de un modo quijotesco. No es lo mismo la temeridad que la valentía, ni la originalidad es igual al esperpento. Pero, siguiendo con las andanzas del hidalgo castellano, no hay que olvidar que cuando Miguel de Cervantes decidió escribir El Quijote, nadie podía imaginarse que ésta sería la novela más universalmente conocida y unánimemente aplaudida de la Literatura Española de todos los tiempos. Quizá no haya tantas diferencias entre Sam Walton, Lakshmi Mittal y Cervantes.
El think out of the box (¡que no falten unas palabras en inglés en una columna sobre gestión empresarial!) no es patrimonio exclusivo de las empresas familiares pero no existe duda razonable sobre el hecho de que son precisamente éstas las que están más capacitadas, no sólo para pensar fuera de la caja, sino incluso para romperla en pedazos y así crear, a posteriori, otra mayor y también más sólida y robusta.
2. La visión a largo plazo de las empresas familiares
La visión a largo plazo en la empresa familiar supone una gran ventaja competitiva con respecto a otras tipologías de compañías. Vivimos en un entorno en el que el pensamiento cada vez está más centrado en el corto plazo y a la inmediatez de resultados, en gran parte por la presión que ejercen los mercados de capitales y también por otros factores que determinan el ámbito empresarial actual. Sin embargo, existe también unanimidad en considerar que la anticipación al futuro es también de la máxima trascendencia en la dirección de empresas. Tener una misión y una visión claras son los elementos que enmarcarán el desarrollo de la estrategia que debe conducirnos al éxito.
2.1. Las empresas familiares obtienen mejores beneficios
En los estudios, dedicados a la comparación entre las empresas familiares y las no familiares, se observa cada vez con mayor frecuencia una rentabilidad superior en la empresa familiar en todas partes del mundo.
Esta comparativa, favorable a las empresas familiares, resulta aún más acusada si se añaden al estudio las empresas familiares que no cotizan en bolsa. En este sentido, el profesor Ward comentó, en la III Conferencia de Empresa Familiar organizada por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, que en sus investigaciones se reflejaba claramente que «las empresas familiares que no están en Bolsa tienen incluso un mejor desempeño que las no familiares».
Según Ward, el porcentaje, en el que las empresas de mayor tamaño de carácter familiar superan a las no familiares de igual tamaño en ganancias y rentabilidad de la inversión, puede situarse alrededor del 35%.
2.2. Razones de la longevidad de la empresa familiar
Puede decirse que hay cuatro tipos de razones diferentes por las que la empresa familiar consigue tener una vida más larga que las compañías sin control familiar. Estas son: el propósito final de la organización, la forma en que se adapta al entorno exterior, la manera en que planifica su estrategia y el estilo de cultura corporativa que implantan en la compañía.
2.2.1. El propósito de la empresa
Al ser preguntados sobre la misión de la organización, su propósito final, la mayoría de altos directivos de empresas no familiares encuestados contestaban cosas del estilo «optimizar el valor del accionista» o «conseguir el más alto retorno (rentabilidad) de la inversión». La razón de ser, de las compañías que dirigen, es dar beneficios en el presente y cuantos más, mejor, pues así aumenta la percepción del valor global de la compañía por parte de los analistas financieros y eso revaloriza la acción.
En cambio, las respuestas mayoritarias, por parte de las empresas de control familiar, tenían que ver con la continuidad de la compañía en el futuro, con su supervivencia. Parafraseando de nuevo al profesor Ward, «cuando el valor máximo de una empresa es su continuidad, la mentalidad global de la compañía cambia. Si el propósito de alguien o algo es perdurar en el tiempo, buscará todas las fórmulas a su alcance para adaptarse a los cambios que le puedan venir y así conseguir la supervivencia de la empresa». De la misma forma, si los empleados que forman la organización tienen estos valores de continuidad interiorizados, su forma de actuar también variará, evitando realizar acciones que sólo tienen reflejo en el corto plazo, pero que pueden significar una amenaza para la propia compañía en el futuro.
2.2.2. Adaptación al entorno
Otra de las razones que explican el porqué de una más larga vida de la empresa familiar es su capacidad de adaptarse al entorno. Lógicamente, si como se ha dicho antes, el propósito de una empresa es su longevidad y los que están en posiciones de liderazgo de ésta saben transmitirlo a sus empleados, todos ellos tratarán de desarrollar su creatividad para adelantarse a escenarios previsibles de futuro. Los líderes de las empresas familiares observan e investigan el entorno con el fin de adecuarse a él, no para recibir beneficios inmediatos, sino para poder seguir desarrollando su actividad u otras actividades o negocios paralelos que permitan la continuidad de su empresa. Su forma de pensar, por tanto, no está ligada tanto al presente como al pasado (para aprender de errores cometidos y tomar decisiones más cautas) así como al futuro (para que el crecimiento de la empresa se produzca de una manera estable y más segura).
2.2.3. Estrategia
a) Las empresas familiares persiguen estrategias inusuales en referencia a lo que, por ejemplo, se espera en el entorno de los mercados financieros, lo que puede ser predecible en su sector, lo que se dice en las escuelas de negocios, lo que anuncian los expertos, o lo que se habla en la calle. En este sentido, los líderes de la empresa familiar desarrollan una forma de actuar menos convencional y mucho más a su propio estilo, siguiendo las pautas de la propia experiencia empresarial en actuaciones anteriores.
b) Su forma de invertir es contraria a lo que dictan las leyes del mercado. De la misma forma que en el anterior punto, las empresas familiares gestionan sus inversiones de una manera más interior, por sus propias deducciones y convicciones, y de forma mucho menos convencional. Estos líderes no buscarán grandes transformaciones de sus empresas que les reporten grandes beneficios en el presente, pero sí razones que aseguren la razón de ser de su empresa, su continuidad en el tiempo o tratarán de evitar un cambio de manos en el liderazgo que pudiera apartar a la familia de su iniciativa emprendedora o incluso de seguir llevando las riendas de su empresa.
c) En la empresa familiar la visión del negocio trasciende la propia generación y, por supuesto, a la gestión que se realiza en el presente para proyectarse hacia el futuro no sólo en forma de negocio, sino también en forma de un legado que incorpora, además de patrimonio, valores. Ello implica, necesariamente, pensar menos en el corto plazo, lo que se convierte en una lógica ventaja para su perdurabilidad en el tiempo.
2.2.4. Cultura corporativa
Otra de las razones que explica la mayor rentabilidad de las empresas familiares es su forma de entender la cultura corporativa. La mayor parte de las compañías familiares tienen una cultura que desarrolla en mayor medida la prudencia en la gestión, lo que hace que la capacidad de riesgo, no es que sea menor, sino que está mucho más calculada. Por otra parte, los valores que se encuentran en la empresa familiar son diferentes, lo que afecta en gran medida a la forma en que se modela la cultura corporativa de la empresa.
3. La empresa familiar como semilla de crecimiento y nuevos negocios
La empresa familiar nace con la aparición del primer negocio. Tradicionalmente, el nacimiento de esta primera empresa se produce casi siempre en un sector que el emprendedor conoce en profundidad, gracias a su propia experiencia profesional, y en el que está seguro de haber detectado una oportunidad.
Pero, ¿qué ocurre cuando el negocio que dio origen a la familia empresaria está ya consolidado? ¿Se llevan a la práctica nuevas iniciativas empresariales? ¿El éxito del primer proyecto garantiza la viabilidad de los siguientes? ¿Tienden las familias empresarias a probar fortuna fuera del negocio tradicional?
Durante la III Conferencia de Empresa Familiar, que organizó la Cátedra de Empresa Familiar del IESE en junio 2007 en Madrid, el profesor Pedro Nueno preguntó a los representantes de las familias empresarias presentes sobre esta cuestión y los resultados que se obtuvieron permiten responder a estas cuestiones en el texto siguiente.
3.1. El emprendedor lo es siempre
Casi un 90% de las familias empresarias representadas había intentado, desde la fundación del primer negocio, poner en marcha nuevos proyectos empresariales dentro, o en paralelo al negocio original. El elevado porcentaje pone de manifiesto que el carácter netamente emprendedor de las familias empresarias no se agota en un único proyecto y que la ambición y la creatividad son puestas continuamente al servicio de nuevos retos empresariales. Esta voluntad de emprender constantemente se evidenció también en el número de negocios impulsados, ya que un 23% de los presentes afirmaron haber impulsado entre seis y diez nuevos proyectos, mientras que un 52% dijo haber puesto en marcha de tres a cinco nuevos negocios.
3.2. El éxito se repite
Los negocios aparecidos con posterioridad al inicial pueden, a diferencia e aquel, no estar ubicados en un sector muy conocido por el emprendedor. A un menor conocimiento del mercado y del producto corresponde un riesgo mayor que podría poner en entredicho el éxito de estos nuevos proyectos. Por tanto, se trataba también de visualizar en qué medida los nuevos negocios habían cosechado también el éxito y habían logrado consolidarse.
Las respuestas de las familias empresarias representadas tampoco dejaron lugar para la duda. Aunque es cierto que un 9% de los que habían puesto en marcha nuevas iniciativas empresariales reconocieron haber fracasado en todos sus intentos, la mayoría afirmó que sus nuevos negocios habían logrado consolidarse y acaparar el favor del mercado.
Por tanto, parece que el éxito del primer negocio puede ser, en muchas ocasiones, la antesala del éxito de nuevas iniciativas empresariales.
Podría darse el caso que el hecho de emprender, en sectores que no son tan conocidos, quede compensado por la experiencia empresarial adquirida al abrigo del primer negocio.
3.3. Lo natural es crecer
Crecer es el camino natural de la empresa, sea ésta familiar o no. Pero, ¿cuál es la fórmula más habitual para llevar a cabo este proceso biológico natural? El profesor Pedro Nueno aprovechó la presencia de familias propietarias de empresas en la III Conferencia de Empresa Familiar para constatar una visión del modelo de crecimiento de las empresas familiares españolas.
Las respuestas obtenidas pusieron de manifiesto que el camino más habitual es apostar por el crecimiento a través de extensiones naturales del negocio natural. Es decir, el mismo sector, ya conocido, y productos o servicios con los que ya se ha mantenido algún tipo de contacto. Lo que Pedro Nueno denominó «en la periferia del negocio principal». El porcentaje de las empresas participantes que dijo haber apostado por esta fórmula alcanzó el 34%. El 19% contestó haber impulsado el crecimiento a través de start-up dependientes del negocio original.
Curiosamente, el mismo nivel de respuestas obtuvo la fórmula del crecimiento a través de adquisiciones. Un escalón por debajo, en el 15%, encontramos a las familias empresarias que habían decidido impulsar el crecimiento a través de start-up pero, en este caso, dependientes del family office. Como puede observarse, al menos en lo que atañe a las familias representadas en la Conferencia, no sólo mantienen intacto el carácter emprendedor con la puesta en marcha de nuevos negocios al margen del que fuera el primero, sino que, además, se sitúan en un plano de acción enfocado hacia el crecimiento a través de diferentes vías.
3.4. ¿Cuánto esperamos crecer?
El crecimiento de una empresa responde principalmente a una voluntad de la que se desprende también una expectativa. Una vez que, tomada la decisión −queremos crecer−, es necesario, para definir la estrategia, cuantificar cuál es el crecimiento esperado y deseado. En este sentido, cabe destacar que las familias empresarias españolas tienden a confiar en sus posibilidades aunque mantienen ciertas cautelas a la hora de cuantificar el crecimiento para el próximo lustro. Un 47% de las respuestas confiaron en un crecimiento del 15% para los próximos cinco ejercicios: un 17% dijo esperar un crecimiento del 20%; mientras que un 10% afirmó que su empresa crecería un 25% en un quinquenio. El 26% se mostró ligeramente más cauto y limitó el crecimiento al 10% (la encuesta se hizo en el contexto de la III Conferencia de Empresa Familiar del IESE, en el primer semestre de 2007).
3.5. ¿Cuál será el valor de la empresa?
Los nuevos negocios y el crecimiento de la compañía han de poder ponerse en valor. La empresa, a medida que crece, aumenta su valor de mercado. ¿En qué medida? ¿Cuál es el valor que pronostican las familias empresarias españolas para sus negocios a cinco años vista?
Nuevamente, el resultado obtenido, a tenor de las respuestas de los asistentes la III Conferencia de Empresa Familiar, dibuja un cuadro optimista.
La mayoría de los asistentes, hasta un 43%, pronosticaron que su empresa triplicaría su valor en un solo lustro. El 50% afirmó que el valor de su compañía se duplicaría en los siguientes cinco años. Lógicamente, las respuestas más arriesgadas obtuvieron un índice menor de respuestas, aunque no es desdeñable que un 5% confiase en cuadruplicar el valor de su empresa en cinco ejercicios y que un 2% afirmase que podrá multiplicar por cinco el valor de su compañía.
Naturalmente, las familias empresarias representadas en una conferencia, por importante que sea la participación, no pueden servirnos para hacer afirmaciones genéricas sin espacio, al menos, para la matización y la cautela.
No obstante, a tenor de esta y otras experiencias, si puede afirmarse que existe en la familia empresaria y en la empresa familiar una tendencia permanente a dar salida al carácter emprendedor a través de la puesta en marcha de nuevos negocios. Junto a esta actitud, la empresa familiar comparte, con el resto de tipologías empresariales, la voluntad de crecimiento permanente y del incremento del valor de la compañía.
Extracto de la obra Familia empresaria. Lid Editorial Empresarial, S.L., 2011

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