fallecimiento del empresario…¿muerte de la empresa?

Ricardo Moller SchusteEl da de hoy tendr el gusto de participar como expositor en la 4ta Cumbre de Empresas Familiares que Mller Consultores organiza en la cuidad de Guadalajara. Evento que cada ao es organizado con gran entusiasmo con el objetivo de contribuir al desarrollo del ecosistema empresarial de nuestro pas. Amigos empresarios, estn todos invitados y nos dara mucho gusto el que pudieran acompaarnos!Aqu les comparto parte del tema que estaremos analizando en el foro: Fallecimiento del empresarioMuerte de la empresa?La importancia de las empresas familiares estriba en que adems generar ms del 93% del empleo en nuestro pas, generan ms del 80% del producto interno bruto. Pero, en nuestro pas, las estadsticas del INEGI nos dicen que el 70% de las nuevas empresas mueren antes de los tres aos de edad. Si este dato es escalofriante, lo es an ms, el hecho de que las empresas que lograron llegar a 4 aos de vida o mas, de las cuales por lo menos en un 97% pueden ser consideradas como empresas familiares, slo el 40% logra pasar exitosamente y en armona a la segunda generacin. Esto significa que, seis de cada diez de estas son vendidas, fragmentadas o quiebran al ser conducidas por los descendientes del fundador. Peor an, solamente el 4% de esas compaas llega triunfalmente a la tercera generacin. Es decir, el 96% de las empresas familiares nunca llegan a ser dirigidas por los nietos del fundador.Esta es una realidad que debemos cambiar, las consecuencias del elevado ndice de mortandad empresarial lo estamos pagando todos, evidencia de ello es el bajo crecimiento econmico que ha contribuido a los niveles de inseguridad y desempleo que hoy padecemos.Por lo anterior, considero que una PRIMER CONCLUSIN es que, el dejar morir a una empresa es tanto una gran irresponsabilidad, como una de las faltas de tica mas profundas que tenemos en el campo social y econmico. Tan solo por el impacto en el nivel del desempleo y crecimiento econmico.Una SEGUNDA CONCLUSION es que las empresas familiares tienen la necesidad de blindarse para evitar que sus naturales debilidades se conviertan en los males que son la causa de la elevada mortandad que sufren; si an tenemos alguna duda de esto, tan solo reflexionemos sobre el pronstico que seala que slo alrededor de 2 de las aproximadamente 60 empresas que estarn presentes en el foro, seguirn operando bajo el mando de la tercera generacin del fundador.De acuerdo a lo sealado, podemos llegar a una TERCER CONCLUSION, si bien las empresas familiares padecen un gran ndice de mortandad en nuestro pas: slo alrededor de 2 de cada 100 llegan a la tercera generacin. Tambin representan una gran oportunidad para lograr un mayor desarrollo en nuestro estado y a nivel nacional, pues pensemos si ese ndice de supervivencia en la tercera generacin fuera de 6 a 7%, el desempleo prcticamente desaparecera y las tasas de crecimiento ennuestro pas seran de ms del doble de las que hoy tenemos. Esto demuestra que las empresas familiares pueden ser la palanca del desarrollo econmico, tan solo pasando del 4% al 7% el ndice de supervivencia en la tercera generacinCUARTA CONCLUSION. A pesar de las poco alentadoras estadsticas anteriores, es importante resaltar que existen claras luces de esperanza, las cuales me motivan a creer que las empresas familiares pueden llegar a ser milenarias. Estoy convencido que es posible fundar una empresa y que esta permanezca en manos de la descendencia del fundador por mas de 1,000 aos.Evidencia de esto es que hoy operan en el mundo empresas que siguen bajo el control de la familia que las fund, en algunos de los casos ms de 1,500 aos despus de que iniciaron operaciones, ejemplos de esto son:* La constructora de templos japonesa Kongo Gumi, la cual fue fundada nada menos que en el ao 578 de nuestra era.* La hotelera japonesa Hoshi Ryokan, fundada en Komatsu en el ao 718.* La casa vitivincola espaola Codornu, fundada en el ao 1551.* Bodegas Osborne, casa vitivincola fundada en Cdiz, Espaa en el ao 1772.* La Hacienda los Lingues, fundada en 1575 en San Fernando, Chile, actualmente dirigida por la dcimo quinta generacin de la familia.QUINTA CONCLUSION. Considerando las empresas del punto anterior podemos concluir que: antes que las corporaciones multinacionales, existieron las empresas familiares, antes de la Revolucin Industrial, existieron las empresas familiares, antes de la Ilustracin y el apogeo de la Grecia Clsica, existieron las empresas familiares.SEXTA CONCLUSIN. Para lograr el objetivo de trascender dejando un legado es imprescindible alcanzar una primer gran meta: blindar a la empresa para que no muera con nuestra partida.Por lo tanto, a partir de las conclusiones anteriores Qu podemos hacer para mejorar las posibilidades de permanencia? No tenemos por qu conformarnos con ser un nmero ms en la estadstica, en ser slo un proveedor de bienes para la generacin actual; por el contrario, podemos decidir con sabidura y prudencia el qu, el cmo, el cundo y el con quin para INSTITUCIONALIZAR A MI EMPRESA.Teniendo presente que para tener una buena empresa familiar, primero debemos tener una buena empresa. Es por esto que los esfuerzos de los apoyos a la empresa familiar deben estar enfocados a una prioridad: que la empresa tenga xito econmico y permanezca as en el largo plazo, a travs de las generaciones, manteniendo y creando riqueza.Para preparar tanto a la empresa como a los sucesores para un futuro sin el fundador, hay que blindar los 7 mbitos de vinculacin Familia-Empresa:1) Evitando que la empresa dependa de la salud fsica y mental del fundador: alimplementar sistemas y procedimientos confiables y consolidando un Consejo de Administracin y un equipo directivo cuyos conocimientos, habilidades y competencias reemplace la iniciativa, la pasin y el talento del fundador.2) Logrando que los hijos del fundador se incorporen a la empresa contando con el apoyo adecuado y las reglas claras, esto es, que estn perfectamente definidas desde las funciones que desempearn, a quien reportarn, quien y cmo los evaluar, hasta quien es responsable de brindarles la informacin que requieren, y por supuesto, quien estar a cargo de su formacin e incluso de brindarles el aliento necesario para que su incorporacin y trayectoria sea exitosa.3) Definiendo el proceso de sucesin del fundador y de los principales puestos directivos.4) Implementando los criterios de direccin y gestin que aplicarn para la empresa. Esto significa contar con indicadores confiables (para salir del olfato del fundador), procedimientos establecidos (para que no todo dependa de las iniciativas personales, la audacia y la pasin), y mecanismos de control de gestin (para que la confianza personal no sea el nico resguardo del futuro de la empresa).5) Entrenando a los miembros de la familia, para a) Que puedan ejercer el rol de accionistas, pues son los que hereden las acciones y son quienes tendrn que elegir, ratificar o remover al equipo directivo y aprobar la gestin en las asambleas; y B) Para se constituyan en los principales emprendedores dentro de la empresa familiar; se forme la capacidad de innovar y de emprender en los miembros de la familia.6) Manteniendo vigente de manera permanente, a travs de los rganos de gobierno de la sociedad, una adecuada estrategia de cambio, de adaptacin y revitalizacin de la empresa.7) Estableciendo las polticas corporativas que contribuyan desde el cuidar no caer en negocios que en lugar de generar sinergia se estorben unos a otros hasta el evitar conflictos de inters.