la estrategia es importante, no urgente

Por JUAN LUIS MANFREDI

Me gusta la estrategia, que es el arte que dispone los recursos (personas y dinero), organiza los procesos (mtodos y tcnicas para conseguir lo que nos marcamos) y defiende valores (qu se quiere obtener con un proyecto, una empresa o una propuesta). RPV: estas tres letras explican casi todo sobre cmo funcionan las organizaciones y nos permiten analizar su comportamiento, prever su movimientos e intuir sus debilidades. Pero no lo es todo. De hecho, los amigos Juan Luis y Fernando Polo ya nos lo advierten en Lidertarios, su ltimo libro: La estrategia est sobrevalorada, porque en la era digital, las barreras de entrada se reducen y es an ms fcil copiar, emular, mejorar productos, conocimiento servicios. El largo plazo que define a la estrategia pierde valor.

Comparto su idea, porque estamos acostumbrados a pensar en la estrategia en los trminos de Porter, Drucker y otros gigantes de la gestin empresarial. Pero el mundo ha cambiado y estamos ahora ante un entorno diferente, que requiere una estrategia abierta (hay ms operadores en el mercado y no existe el monopolio), global (mi entorno es el mundo), digital (qu os cuento de Twitter) y transparente (Snowden y lo que queris). Necesitamos repensar la estrategia, por ejemplo de la mano de @estratega y su ltimo libro.

En este nuevo entorno, la estrategia no un recetario que sirva para acertar siempre. Ojal se pudiera acertar con el rumbo. Pero s es un instrumento para la organizacin, una suerte de GPS que nos permite valorar antes la posicin global que el ltimo movimiento, como sucede en el ajedrez. Por eso, de forma expresa, hay que alejar la estrategia de las decisiones urgentes y centrarse en lo importante, en el corazn del negocio, sea cual sea la fuente de ventaja competitiva (cadena de suministros, reputacin, logstica, servicio de posventa o calidad del producto).

Para centrarse en aquello que es relevante para la supervivencia del negocio, tenemos varios instrumentos. Mi preferido es aquel que denominamos la matriz de Eisenhower, que sirve para lagestin del tiempo y la toma de decisiones. Tiene cuatro cuadrantes:

Es urgente y es importante.No es urgente, pero es importante para el negocio.No es importante para la empresa, pero s es urgente.No es urgente ni es importante para la cuenta de resultados.

Aqu os comparto mi propuesta de trabajo para el empleo de la matriz y algunas pistas sobre cmo ubicar la informacin. El reto: diferenciar entre qu es importante y qu es urgente, mientras navegamos en la incertidumbre. Al principio de cada mes, escribe tres prioridades para el negocio que sean tiles para marcar el camino. No hablo de condiciones genricas (ordenar el almacn, captar ms clientes), sino de pensar a largo plazo (abrir mercados internacionales, contratar nuevo talento, redisear el producto). Escoge la periodicidad que te convenga, pero el periodo semanal es corto y el trimestral es largo para acometer cambios. Ubica las tres prioridades en el cuadrante y acta en consecuencia. Ya sabemos en qu consiste la estrategia: el liderazgo consiste en la eleccin y en la toma correcta de decisiones.

El cuadrante 1 responde a las crisis, a los problemas y al cumplimiento de los plazos. Los resultados para la empresa son temibles: multas por no entregar los formularios de impuestos, quejas de clientes insatisfechos, cancelacin de pedidos, presin sobre los empleados, crisis directivas. Hay que evitar que los asuntos capitales de la compaa caigan en este cuadrante de forma recurrente o acabaremos con los nervios destrozados y el probable cierre.

El cuadrante 2 es seductor y ofrece resultados a largo plazo. Se ven resultados tangibles, porque se producen nuevos contactos comerciales, se participa en ferias, se asiste a congresos, se expande el comercio o se abren nuevos puntos de venta. Estos elementos nos hacen ver cmo crece el negocio, pero no tienen que ser resultado de una urgencia, sino de una estrategia pautada. Este cuadrante debe ayudar a la prevencin, al planeamiento de actividades, a la capacidad de establecer y ampliar las redes de trabajo.

El cuadrante 3 fija los resultados a corto plazo y es bueno para la gratificacin. Motiva que sucedan cosas en la empresa y sean populares. Algunas actividades recurrentes son la organizacin de eventos, la firma de acuerdos, la atencin a las llamadas y los correos electrnicos pendientes o la lectura de informes genricos del sector. Todo esto es relevante, pero no salvar tu negocio ni la cuenta de resultados.

El cuadrante 4 hay que evitarlo a toda costa. Es fuente de distraccin y entretenimiento, pero es un desastre para el balance anual. Es el conjunto de actividades que incluyen responder a correos no deseados, los compromisos contrados por no saber decir no, gracias o la falta de claridad y concrecin en los planes.

En suma, tu estrategia tiene que ocupar el cuadrante 2. Si ests demasiado a menudo en los otros tres, tu negocio est vinculado a decisiones tcticas y tienes poco margen de creatividad, innovacin y cambio. Corre, aprovecha esta tcnica y cambia tu visin.