la familia y la institucionalizacion de la empresa

SERGIO F. VILLARREAL*Se sabe que en casi cualquier parte del mundo slo el 30% de las empresas familiares sobrevivir a la segunda generacin, y otras pocas existirn ms all de la tercera.A las personas que estn relacionadas con una empresa familiar les ahorro el suspenso y les doy dos noticias, una buena y una mala. La buena es que las empresas familiares exceden la rentabilidad de las empresas de propiedad dispersa cuando las encabeza su fundador: tienen una visin de largo plazo. La mala: experimentan menor rentabilidad que otras despus del retiro del fundador; muy pocas trascienden a la segunda o tercera generacin. Es esto la crnica de un fracaso anunciado? Est condenada la empresa familiar a ser parte de esta estadstica?Familias empresarias exitosas que han sabido enfrentar los obstculos que se presentan en las transiciones generacionales demuestran que ste es un reto que debe abordarse como se hace ante una buena partida de ajedrez: con inteligencia, con estrategia, con prudencia en los movimientos. No se trata de un juego de azar en el cual se es un mero espectador del resultado, sino todo lo contrario, es una condicin de responsabilidad de enormes proporciones, toda vez que el futuro de la empresa familiar est en, literalmente, tus manos.Qu hacer pues para lograr una empresa institucional? El problema debe analizarse desde dos perspectivas: la complejidad del negocio, y la de la familia. Es esto ltimo lo que resulta un cuanto novedoso en el tema.Durante aos se ha abordado la problemtica desde el ngulo de la empresa, haciendo planteamientos que permitan enfrentar mejor sus retos: internacionalizacin, procesos homologados, mltiples localidades, diferentes culturas organizacionales, avances tecnolgicos, innovacin, en fin; la lista es interminable. Si bien considerar todo esto es provechoso y necesario, quedar incompleto si no se toma en cuenta, adems, la complejidad de la familia.Al abordar la complejidad de la familia deben evaluarse factores tales como:Funcionalidad de la dinmica familiar: se cuenta con la unidad y armona propia de una familia funcional? O por contrario, se respira aire que denota un frgil equilibrio en las relaciones, cada quin buscando cuidar su propia espalda?Nmero de participantes: la cantidad de participantes facilita el crear consensos? o ms bien, lo dificulta?Diferentes etapas de la vida: conviven en la empresa la generacin que busca proteger el patrimonio creado durante aos con quienes buscan tomar los riesgos que impriman su sello al negocio?Diferentes roles: es inevitable que existan pero, estn dispuestos a aprender quienes deben hacerlo? A ensear los que deben ensear?Diferentes intereses: se conocen los intereses de cada individuo ? Son respetados? Son compatibles entre s?Nmero de ramas familiares: se trata de una sola familia? O ms bien, son varias ramas familiares cada una con su propia agenda?Analizar estas variables ayudar a responder a la pregunta: qu tan compleja es nuestra familia? Y lo que hagamos con la respuesta ser ms importante an: a familias complejas, estructuras robustas; a familias sencillas, estructuras sencillas.La complejidad de la familia aunada a la complejidad de la empresa en s, da como resultado lo que podemos llamar el riesgo estructural, es decir, el potencial de que nuestra empresa familiar pase a formar parte de la temible estadstica de mortandad.Este riesgo estructural puede ser reducido en la medida en que la empresa familiar desarrolle las estructuras que la convierten en una Institucin.Cuando decimos que una compaa es institucional estamos afirmando que el futuro del negocio no depende de la genialidad del emprendedor que hasta hoy la ha hecho exitosa; sino ms bien que, bajo su liderazgo, ha propiciado que la empresa implemente los procesos, sistemas y talento que le permiten sacar el mejor provecho de la inteligencia colectiva del grupo.Y en qu consisten estas estructuras? Describimos a continuacin cinco elementos estructurales. Al primero lo denominamos Contar con instituciones y abarca lo siguiente:a) un consejo familiar que sea el foro para atender las necesidades e inquietudes de la familia;b) un consejo de administracin que le brinde direccin a la compaa;c) y un equipo directivo que ejecute la propuesta de valor del negocio.Para ilustrar mejor lo anterior, supongamos que la empresa se reduce a un avin. El consejo de administracin, es decir, los que representan a los dueos del avin, deben dar direccin acerca de lo que se espera: va a transportar personas? Se podr utilizar para desplazar mercancas? Puede usarse para ayuda humanitaria? Armamentos? Cul es el retorno que se espera sobre la inversin? Ser despus el equipo directivo el que establezca esas directrices y las instrumente en acciones concretas, y despus de ciertos perodos de tiempo reporte los resultados obtenidos. El consejo de administracin evaluar entonces si los resultados satisfacen la expectativa y volver a brindar direccin.Y aqu es importante resaltar: el piloto del avin es el equipo directivo, es decir, el director general con sus colaboradores; el dueo del avin es el consejo de administracin; en la medida que se entiendan y respeten los lmites de esos roles, la empresa se va acercando a la Institucionalizacin.Imaginemos los inconvenientes que causara que el dueo entre a la cabina e instruya al piloto en pleno vuelo sobre lo que debe de hacer.En este ejemplo el consejo familiar mantiene informada a la familia acerca de los resultados que se van obteniendo; identifica a aquellos miembros que tienen el inters y las aptitudes para trabajar en el avin; evala que los empleados familiares estn entregando los resultados que se esperan de ellos; vigila que los proveedores que son familiares estn siguiendo las mismas reglas de mercado que otros proveedores, etctera.Al segundo elemento lo llamamos Transparencia familia-empresa. Las reglas universales que rigen los mercados no suspenden su accin por el hecho de que las personas involucradas lleven cierto apellido. Me explico mejor.Estando en una reunin de consejo con una empresa familiar, se tena en agenda replantear la estructura organizacional de alto nivel: el director general y su siguiente lnea de reporte. Presentaron y explicaron que la nueva estructura consistira de tres gerencias: ventas, produccin y administracin.Me pareci un planteamiento incompleto, porque para esta empresa la innovacin es un proceso clave, es parte de su misin y ah residen sus ventajas competitivas. Suger que consideraran una cuarta gerencia, que abordara justamente la innovacin.El argumento que recib de vuelta me sorprendi: es que slo somos tres hermanos, y nos propusimos que nicamente los de la familia ocupemos puestos gerenciales; les respond : pues qu bueno que no fueron nueve hijos, porque quebraran el negocio: no se puede estructurar una empresa en funcin de las necesidades de la familia.El mercado tiene sus reglas y si no se respetan habr que pagar la factura.Hay otros tres elementos de estructura que abordaremos en la siguiente edicin de esta revista:Creacin de valorProteccin de valorEmprendimiento

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