la importancia de precisar que queremos vender

Carlos Navas CondarcoNo son pocos los casos (es ms, lastimosamente son muchos), en que los Objetivos de Venta de la Estrategia se plantean la intencin de Vender algo que NO PUEDE VENDERSE en los trminos y en las proporciones esperadas o de acuerdo a las posibilidades que tiene una Estrategia de Ventas. En este punto es bueno poner bajo fuego los objetivos, con la consideracin, en orden de importancia, de los siguientes criterios:1.- La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organizacin para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir una operacin homognea de las funciones de Produccin y Ventas. Si la operacin no es homognea en trminos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de UN solo Negocio y por ello sea necesario definir MS DE UNA Estrategia de Ventas.El Qu queremos vender? debe acotar con precisin esto.Son muchas las organizaciones que an sin saberlo manejan ms de un Negocio, y por ende no pueden (aunque inviertan muchos esfuerzos en el proceso), tener homogneas las funciones de Produccin y Ventas. Si una Organizacin sostiene ms de un Negocio, se convierte necesariamente (en respeto estricto del concepto) en una Organizacin de carcter corporativo. Y una Organizacin Corporativa precisa desarrollar tantas estrategias de venta como negocios tenga adems de constituir Unidades de Negocios que en forma homognea abarquen operaciones de produccin y ventas. En una Corporacin, las Estrategias de Venta de las diferentes Unidades de Negocios ya no se incluyen dentro de una Estrategia mayor de ventas, sino simplemente en un sistema de Coordinacin de negocios y estrategias de venta.EstrategiaLa diferenciacin de negocios resulta sencilla cuando las operaciones se diferencian hasta por sentido comn: el caso de una corporacin diversificada que maneje negocios de bienes races y de construccin de inmuebles, o una que maneje produccin y venta de repuestos de automviles y por otro lado bicicletas. En estos casos el Qu queremos vender? tendr, con seguridad, respuestas precisas, divididas al menos en dos grupos. La identificacin de negocios se complica cuando las diferencias no son tan evidentes, al punto tal que la propia Organizacin considera que est llevando adelante un solo negocio. Estos son casos tpicos de organizaciones que han desarrollado muchos productos diferenciados o lneas de productos.En estos casos, al menos una de las funciones del negocio (generalmente la de Produccin) presenta todos los elementos homogneos: se utilizan esencialmente los mismos insumos, los mismos equipos de produccin, el mismo personal especializado, la misma direccin, etc. Sin embargo las consideraciones especficas de Ventas pueden tener sutiles pero importantes diferencias para el tratamiento de cada uno de los productos, y en se sentido condicionar notablemente el grado de efectividad de la Estrategia.Los criterios de discriminacin de negocios no son sencillos de aplicar. En primer lugar porque como criterios difieren mucho de un extremo a otro, en un continuo que puede tocar una ortodoxia radical o una heterodoxia extremadamente liberal, y por otra parte porque el juicio diferenciador propende a manejarse de la empresa hacia fuera y no en sentido contrario, otorgando el veredicto final al consumidor.Los Ortodoxos (si se permite el uso del trmino), sostienen que el criterio que discrimina un negocio de otro se fundamenta en el USO FINAL que tiene el producto que se vende. Si el Uso Final de un producto en relacin con otro vara, entonces es apropiado referirse a Dos Negocios diferentes, porque al menos los esfuerzos que se inviertan en la funcin de ventas tendrn que ser distintos para el caso de cada uno de ellos. Debe admitirse que el argumento principal de esta ortodoxia le otorga ventajas al STRATEGOS el momento de desarrollar la Estrategia, porque en definitiva garantiza el enfoque y con ello el potencial competitivo. Sin embargo, como todo acercamiento purista, desconoce la indiscutible realidad de los conjuntos y de su variedad.En el otro extremo del continuo los Heterodoxos efectan una apologa de sinergias y de intereses supra-estructurales para establecer criterios de discriminacin de negocios en las organizaciones. Para ellos es necesario manejar un Negocio en los mrgenes ms amplios que su propia flexibilidad permita, de forma de maximizar las utilidades, el inters o provecho general de la operacin. Este conjunto de argumentos liberales, admite una discriminacin de negocios slo el momento en que los beneficios del enfoque hayan tenido un evidente punto de inflexin, y su resultado sea opuesto a cualquier tipo de utilidad, inters o provecho.El acercamiento heterodoxo concepta el Negocio esencialmente bajo la lgica de su acepcin: Negocio es toda actividad que genere algn tipo de utilidad inters o provecho . Sostiene claramente que la interpretacin de ste concepto no pasa necesariamente por la aplicacin de una lgica instrumental, como aquella de las funciones operativas de produccin y ventas y la exigencia que ellas sean homogneas. El acercamiento sostiene que si un conjunto ms o menos homogneo de operaciones de produccin y ventas, representa utilidad, inters o provecho, entonces es necesario sostenerla hasta el punto en que el resultado final (o la proyeccin de ste) sea francamente adverso. El enfoque Heterodoxo imprime una importante dinmica al desarrollo de los negocios, porque de cierta forma busca ampliar los mrgenes y sus fronteras de accin. Privilegia (y reconoce con ello el propio riesgo), la velocidad de desarrollo del negocio y la masa crtica que ello genera en trminos de ventaja competitiva. El STRATEGOS que se desenvuelve en un enfoque heterodoxo de discriminacin de negocios necesita ser muy hbil y debe soportar la presin de una dinmica diferente al promedio. El STRATEGOS, en los enfoques heterodoxos, gravita ms que el Sistema. Los enfoques heterodoxos restan Potencia Competitiva especfica a los sistemas y la sustituyen por Dinmica Pura, lo que de alguna forma y en algn momento podr tambin interpretarse como potencial competitivo. El problema de este enfoque, al margen del hecho que asume mayores riesgos en beneficio de dinmica, es que se desenvuelve en lmites peligrosos, que quedan claramente advertidos al menos por dos principios estratgicos bsicos: Equilibrio entre medios y fines y Concentracin. Ac el enfoque de Negocio comienza a interactuar con la esencia misma de su principal elemento de soporte: la Estrategia.Bajo el enfoque Heterodoxo la comunin de los intereses bsicos de Negocio y de Estrategia, se dificulta. El trmino Negocio como tal es un Concepto, es una interpretacin Intelectual, la Estrategia es un elemento ordenador de la Accin. La Estrategia necesita tener elementos instrumentales para explicarse y justificarse a s misma. Estos elementos no pueden ser otros que las funciones de Produccin y Ventas. Y mientras menos definido est el carcter de los elementos instrumentales, ms dbil se vuelve la estructura misma de la Estrategia.Con todo, y para terminar con la descripcin de estos enfoques que explican los parmetros de discriminacin de negocios, es bueno recalcar que ambos, se encuentran muy alejados de un acercamiento a la temtica que no incluya previamente la interpretacin bsica de Negocio en las organizaciones. Antes de hablar de Enfoques Ortodoxos o Heterodoxos en la discriminacin de negocios, obviamente es necesario hablar de lo que significa Negocio, en caso contrario se estar presenciando una discusin entre Gimnastas y miembros del equipo de Esgrima, a los que tan solo une el denominador comn de una actividad deportiva.La discriminacin de negocios ms apropiada se encuentra en un justo medio entre los acercamientos ortodoxos y heterodoxos. La determinacin final debe ser producto de una evaluacin de Principios Estratgicos. Debe prevalecer ms el inters de lo Estratgico sobre un concepto excesivamente liberal de Negocio. La premisa de Una Estrategia de Ventas para cada Negocio debe respetarse hasta donde sea posible, sin caer con ello en la comodidad de un planteamiento purista.El criterio final ser producto de la evaluacin que haga el STRATEGOS de sus propias posibilidades, en trminos de los Medios con los que cuenta y del alcance de los objetivos que le han sido planteados, adems, por supuesto, de las condiciones competitivas que deba enfrentar.Esto ltimo definir la respuesta a Qu queremos vender?2.- Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta de Qu queremos vender?, es la intencin manifiesta de muchas organizaciones de vender algo ms de aquello que fsicamente est planteando el producto. En estos casos se pretende vender ms bien una funcin determinada o un valor agregado del producto.La existencia de estos sub-productos es habitualmente consecuencia de ciertos esfuerzos de Mercadeo.Algn momento, un productor de Taladros determin que no venda taladros propiamente dichos sino agujeros u orificios, Coca Cola defini que vendera la chispa de la vida ms all de la bebida gaseosa, un productor de cosmticos vendera juventud y no slo cremas o aceites, una agencia de viajes experiencias y no solo pasajes y circuitos tursticos.Son innumerables los casos, y ninguno de ellos puede estar sometido al juicio precipitado del STRATEGOS. Todos constituyen esfuerzos para darle valor al producto y matices diferenciadores a la oferta. El problema se presenta, sin embargo, en el desarrollo del proceso de implementacin de la Estrategia de Ventas y debe resolverse con la pregunta Qu queremos vender?No es lo mismo vender taladros o vender orificios. El argumento de venta y los esfuerzos son diferentes. Para el primer caso la Identificacin, Seleccin y Posicionamiento de los Recursos Estratgicos es muy diferente que para el segundo. Cuando en un caso elementos Logsticos o de Fuerza de Ventas pueden constituir el centro de gravedad de la Estrategia de Ventas, en el otro los elementos Comunicacionales cobran mayor valor como factores centrales de la Estrategia.El procedimiento de alterar la oferta de venta, desde el producto en sus dimensiones fsicas hacia los atributos o valores adicionales, solo debe ser puesto en prctica en negocios que se desenvuelvan en mercados cristalizados, con mucha oferta y muy competitivos, o para el caso de organizaciones que estn a la vanguardia de las acciones en el Mercado. En casos diferentes, el procedimiento solo complica la efectividad de la Estrategia de Ventas.Y en general debe conseguirse que los aportes de Mercadeo constituyan soporte de la estructura general de la Estrategia de Ventas y no condicionantes sobre la misma. En estos casos es nuevamente necesario resaltar que la Venta perfecciona el Negocio y que el Mercadeo es un conjunto de tcnicas de apoyo que no perfecciona el negocio sino por medio de la accin concreta de ventas.Las respuestas a Qu queremos vender?, tienen que ser lo ms precisas y, a la vez, lo ms amplias posibles; deben incorporar todo el detalle necesario para evitar omisiones o defectos en el curso de la ejecucin.El resultado de la respuesta puede ser una lista especfica de productos y/o sub-productos, con nombre y apellido.Si en sta primera clasificacin se encontraran inconsistencias que puedan afectar sensiblemente la efectividad de la Estrategia de Ventas, corresponde hacer una retroalimentacin concreta a las instancias de planificacin. Ac radica un aporte trascendental del STRATEGOS y de la Unidad de Comando Estratgico, pues si esta retroalimentacin no fuera hecha en modo y forma oportuna, sus efectos posteriores en el resultado de la Estrategia de Ventas afectan el trabajo del STRATEGOS.Si el QUE queremos vender demuestra que la Organizacin est intentando trabajar en ms de Un Negocio, entonces debe desarrollarse ms de una Estrategia de Ventas o de lo contrario acotar las acciones entre las operaciones del Negocio que se considere el principal. Si se trata oficialmente del caso de una Organizacin Corporativa cada Negocio debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas y, en ltima instancia, deber desarrollarse el Sistema de Coordinacin entre todas ellas. Aqu es necesaria la participacin de tantos STRATEGOS como Negocios y Estrategias de Venta sea necesario dirigir y de un STRATEGOS que asuma las funciones de Coordinacin general entre las unidades de negocios.El propsito de la pregunta Qu queremos vender? y su respuesta es ENFOQUE, COHERENCIA Y CONSISTENCIA en la administracin de acciones y recursos.Extracto del libro: El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cmo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado

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