la inteligencia emocional en los equipos de trabajo

Roberto Lpez Canas

Los equipos de trabajo para lograr ser altamente eficientes deben desarrollar una serie de competencias que inciden en su rendimiento, como la gestin de las emociones. Abordamos algunas claves para desarrollar equipos de trabajo eficaces, en los se incorpora el desarrollo de la inteligencia emocional grupal.

Las organizaciones actuales se mueven en entornos muy cambiantes y necesitan respuestas rpidas, flexibles y adaptadas a las nuevas circunstancias, difciles de ser previstas. Este es uno de los motivos principales por los que en los ltimos aos, el inters por el trabajo en equipo se ha visto incrementado notablemente. Como afirma West (2001) este inters refleja un reconocimiento profundo, tal vez inconsciente, de que los equipos prometen un progreso mayor que el ofrecido por el trabajo individual y por la organizacin mecanicista del trabajo (pgina 270).

Esta organizacin mecanicista puede ser adecuada en entornos de trabajo estables, donde se puede planificar con cierta anticipacin. Hoy en da la situacin cambiante, obliga a las organizaciones a disponer de todos los recursos y capacidades de las que dispone, y a combinar e interrelacionar conocimientos, destrezas y experiencias para poder afrontar dichos situaciones. Los equipos de trabajo pueden responder a esta necesidad, pero no siempre lo hacen. Es necesario contar con unas habilidades y competencias especficas para el adecuado desarrollo y gestin de estos equipos.

El hecho de que se fomenten los equipos de trabajo en las organizaciones, como parte de una estructura, que confiere una mayor agilidad y dinamismo a la misma, tambin implica un mayorprotagonismo de las personas en este tipo de planteamientos organizativos, y sus habilidades y competencias pasan a ser un elemento clave en su aportacin a la organizacin.

Fruto de esta nueva orientacin, que confiere una mayor importancia a las aportaciones de las personas, encontramos planteamientos dirigidos a mejorar las competencias personales asociadas con las relaciones interpersonales, y el clima organizativo, ya que las interacciones y la necesidad de relacin es cada vez mayor. Una de las lneas de trabajo que ms auge est teniendo en los ltimos aos es la inteligencia emocional, que paulatinamente tambin va calando en el mbito organizativo.

Pero qu relacin existe entre el trabajo en equipo y la inteligencia emocional? Debemos formar personas emocionalmente inteligentes para que nuestros equipos funcionen mejor? Por qu los equipos de trabajo no funcionan de forma adecuada si las personas que los forman poseen grandes habilidades? Se puede desarrollar la inteligencia emocional en los equipos de trabajo?

Para Goodman, Devadas & Hughton (1988) un equipo de trabajo es un grupo pequeo de individuos (entre 4 y 9), organizados en una tarea e integrados en la estructura organizativa, con unos objetivos especficos y posibilidades de interaccin frecuente (presencial o no). El objetivo con estos equipos es que cuenten con la informacin y con los recursos suficientes para poder tomar decisiones de forma autnoma.

Este planteamiento conlleva, entre otras cosas, que el grado de participacin de los componentes del equipo de trabajo debe ser alto, as como el grado de autonoma en la toma de decisiones. Estos son factores que vienen determinados por un tipo de funcionamiento organizativo, y una cultura especfica. Es necesario tener en cuenta estos factores organizativos antes de poner en marcha cualquier proyecto encaminado al desarrollo de equipos o el fomento de la participacin de las personas. Frecuentemente encontramos equipos que estn imbuidos en estructuras jerrquicas, donde las decisiones se toman unilateralmente, haciendo incongruentes el planteamiento de equipos de trabajo y la potenciacin de la participacin de las personas o el aprovechamiento de sus conocimientos.

Pero, adems de tener en cuenta la cultura y estructura organizativa, un equipo de trabajo, para lograr un funcionamiento efectivo y un alto rendimiento, debe desarrollar una serie de aprendizajes. Los equipos de trabajo no surgen de forma espontnea o automtica, sino que un equipo debe de desarrollar unas competencias tanto individualmente como en equipo, para poder obtener resultados excelentes.

Algunas competencias resultan imprescindibles para poder funcionar como un verdadero equipo, y alcanzar los resultados que estos pueden ofrecer, ms all del funcionamiento de un grupo. Los grupos estn dirigidos por un lder que frecuentemente rene tres caractersticas: es el que mayores conocimientos posee, adems tiene un estatus superior en la estructura funcional de la organizacin, y obtiene mayor reconocimiento. En estos casos, los dems miembros se convierten en auxiliares del lder. La potencia del grupo ser igual a la potencia que tiene la persona ms capacitada, que en este caso, es el lder. Puede ser un grupo eficaz (depender de la potencia que tenga el lder), pero no podr ser un grupo eficiente porque desperdicia muchos de los recursos de los miembros del grupo. Para evitar esta situacin y ser un equipo productivo, el equipo debe desarrollar como mnimo estas tres competencias:

Ser capaz de funcionar de un modo eficaz, aplicando criterios de calidad, planificando, haciendo, controlando y ajustando el sistema de trabajo y las tareas que tiene que desarrollar.Por otro lado, tambin es importante mejorar el sistema de comunicacin dentro del equipo, fomentando la libertad de expresin, el respeto a las diferencias y la integracin de dichas diferencias.Tambin ser imprescindible desarrollar la capacidad de darse cuenta del valor de las aportaciones de los dems componentes del equipo, as como del esfuerzo que realizan los mismos, expresando el reconocimiento debido a estas conductas.

Adems de estas tres competencias bsicas que debe poseer todo equipo de trabajo que desee funcionar como tal, existen otras tres competencias que, en la medida que el equipo las desarrolle, ste podr alcanzar un rendimiento excelente.

Para que un equipo llegue a ser de alto rendimiento, sus miembros deben cumplir diferentes funciones. La metodologa de roles de equipo de Belbin nos plantea una taxonoma de funciones con una base emprica contrastada, a partir de la cual poder identificar y desarrollar aquellas funciones o roles de equipo que permitirn a cada individuo mejorar su autoconocimiento y desarrollo competencial.Una vez conocidas estas funciones o roles de equipo, ste estar en disposicin de poder desarrollar una sinergia o complementariedad, fruto de ese conocimiento competencial individual, y de un proceso de reparto de funciones que debe de tener en cuenta, adems, las necesidades del equipo.Por ltimo, centraramos la atencin en los aspectos relacionados con el desarrollo de la inteligencia emocional en los equipos. Estos aspectos emocionales ejercen una gran influencia en la dinmica grupal como afirman autores como West (2004), Stacey (2001) y Wheelan (1999) en sus trabajos.Hasta hace poco tiempo, la mayora de las investigaciones en Inteligencia Emocional se centraron en las relaciones uno-a-uno, pero los estudios ms recientes analizan el papel de la emocin en el rendimiento de los equipos.Druskat y Wolff afirman tambin que las personas emocionalmente inteligentes no suscitan necesariamente organizaciones y grupos emocionalmente ms capaces:un equipo con miembros emocionalmente inteligentes no genera necesariamente un grupo emocionalmente ms inteligente. Un equipo, como cualquier grupo social, tiene su carcter propio. Por lo tanto, la creacin progresiva de una espiral autoreforzadora de confianza, de identidad grupal y de eficacia del equipo requiere algo ms que la presencia de algunos miembros con comportamiento emocionalmente inteligente. Requiere una atmsfera en la cual las normas edifiquen capacidad emocional (la capacidad para responder constructivamente en situaciones emocionalmente incmodas) e influencian constructivamente las emociones. La inteligencia emocional de los equipos es ms complicada que la individual, porque los equipos interactan en un mayor nmero de niveles (Druskat & Wolff, 2001, pgina 82).Estos autores identifican tres caractersticas esenciales para que un equipo sea muy efectivo:Confianza entre los miembros.Sentido de identidad de grupo.Sentimiento de efectividad de grupo.

Estas caractersticas promueven el desarrollo de la inteligencia emocional del conjunto laboral, lo cual se define como la capacidad de responder constructivamente ante situaciones emocionalmente incmodas, y al igual que en el nivel personal, permiten un mejor desempeo en todos los campos.

Construir esas condiciones emocionales constituye el reto de desarrollar la inteligencia emocional en los equipos de trabajo; proceso que se puede estimular con el establecimiento (y adopcin por parte del grupo) de ciertas normas que orientan las actitudes y comportamientos en forma positiva. La resultante se expresar como un compromiso total con las metas del equipo.

Hay que destacar que estas normas no se centrar en las reas soft del equipo, como estar contento y ser amable, sino que se centra ms en las condiciones para que se de una comunicacin abierta y sincera, incluso en circunstancias negativas.

El estudio de Vanessa Urch y Steven Wolff establece tres niveles de emociones que afectan al grupo e identifican un conjunto de normas que pueden ser introducidas como ejes orientadores, con el fin de crear la capacidad de identificar las emociones y luego regularlas, para finalmente promover un clima afirmativo y de soluciones conjuntas:

En el nivel de las emociones individuales:Se requiere lograr comprensin entre los miembros del equipo y que cada uno pueda intercambiar su punto de vista, lo cual implica apertura en la comunicacin de los miembros para manifestar cuando existe una actitud o comportamiento no deseado y permite identificar las causas y buscar soluciones, sin ahondar en aportaciones negativas.Una vez reconocidas las actitudes o comportamientos, se pueden controlar estableciendo normas en el mbito de respeto mutuo, con actitudes respetuosas pero claras. Se debe brindar apoyo a quien lo necesita y aprender a respetar las diferencias interpersonales. Todo esto lleva a un ambiente de trabajo donde se comunican y se atienden las diferencias evitando ataques y validando la contribucin de cada uno.En el nivel de las emociones de grupo:Para reconocer las emociones es necesario impulsar la autoevaluacin del equipo y la retroalimentacin externa sobre el desempeo del mismo. Aspecto que implica que cada miembro del equipo podr estar en disposicin de cuestionar la efectividad de determinado proceso e instar a la autoevaluacin.El trabajo con las emociones del equipo es un proceso complejo; por ello se recomienda crear mecanismos para expresar y reconocer amistosamente dichas emociones, para luego promover un ambiente afirmativo que busque soluciones y no culpas.En la organizacin:Reconocer las emociones de los dems individuos y equipos de la organizacin implica la capacidad de construir relaciones positivas con otras partes involucradas que pueden afectar el desempeo del equipo.Se pueden extender la reflexin en la organizacin, abriendo foros para analizar la cultura y normas imperantes en la misma, e identificar variables que influyen en el funcionamiento de los equipos de trabajo. Adems habr que preguntarse si esas variables o forma de funcionamiento son congruentes con las polticas de la organizacin.

La definicin e implantacin de estas normas que favorecen el desarrollo de la inteligencia emocional en las organizaciones, estn directamente relacionadas con las competencias que deben ser trabajadas en los equipos de trabajo en su proceso de aprendizaje. La comunicacin libre y sincera, el reconocimiento de las aportaciones de los dems componentes, la identificacin de funciones o habilidades bsicas de cada una de las personas del equipo, as como el establecimiento de relaciones de confianza y cooperacin, son elementos ineludibles en todo proceso de desarrollo de equipo de trabajo, y tambin de fomento de la inteligencia emocional en los equipos de alto rendimiento.

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