la muerte de las jerarquÍas en el lugar de trabajo

Ricard Lloria

Las jerarquas tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean ms inteligentes y tengan ms formacin, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas

Gary Hamel ( El Futuro del Management)

La jerarqua de la organizacin en todas partes es una reliquia. Se est abarrotando de ms uso y agotamiento. Se ralentiza la comunicacin. Se ralentiza la toma de decisiones. Se ralentiza entrada. Se discrimina a los nuevos talentos y se aboga por el familiar (el de toda la vida, si funciona por qu cambiar? La productividad se desliza hacia atrs. Nuevas ideas son sofocadas en las jerarquas y ests son muchas veces desestimadas, mientras tanto, hay gente que quiere cambiar las reglas del juego, romper con las reglas del juego, romper con todo lo que se ha realizado hasta ahora, todo para una mejora.

Las Jerarquas eran tiles para el control de los empleados, cuando estos podan ser reemplazados fcilmente. La cultura del miedo sigue existiendo y ms ahora, dnde cada vez ms en entornos de empresas de primer orden o de grandes pymes, est an existe, dnde cada vez que se produce un cambio la falta de comunicacin transversal por parte de la empresa llega a crear la cultura del Kaos entre departamentos, se intenta , se escriben artculos, se lanza a viva voz lo que hay que hacer, pero observo que todo sigue igual, nada cambia, las pocas que han cambiado empiezan a crecer nuevamente, valientes ellas por haber abogado este cambio, el haber cambiado el sentido de la jerarqua, es decir, el abogar haca los nuevos lderes del desafo, la jerarqua en s, seguir existiendo siempre, pero ahora, los mandos, los responsables, directores, altos cargos han de ejercer de lderes, el ordena y mando nos lleva haca a la catstrofe, y cuando llega, se decide hacer el cambio, pero ya es tarde. Hoy en da se necesita ms que la celebracin de algo, o una promocin, un evento etc. en el lugar del trabajo para motivar a los empleados. Queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Con el tiempo, las jerarquas demasiada rgidas, a menudo, controladas por la personalidad situada en la parte superior, estas se vern y sern superadas por las organizaciones giles que ya estn apostando para dar energa a los equipos. Este cambio de paradigma da la ventaja competitiva a las empresas que aprovechan el talento colectivo de todos y cada uno de los miembros que la propia empresa tiene. En pocas palabras, las organizaciones no pueden prosperar en el mundo empresarial dinmico de hoy con las estructuras obsoletas que celebran o alagan a la persona que hay en la parte superior de la pirmide. Es hora que los lderes empiecen a definir que tipo de cultura quieren tener en la empresa.

El lugar de trabajo no tiene que ser un lugar donde las empresas mueren. Nuestros lugares de trabajo han exprimido todo la utilidad de la jerarqua. Es simplemente una construccin familiarizada dnde nos aferramos a pesar de que estamos ante una innovacin paralizante. Aunque el optimismo se termina agotando en nuestros lugares de trabajo.

Es hora de que la jerarqua se adapte a la realidad empresarial que existe hoy en da. Necesitamos entornos de trabajo ms democrtico donde se solicita la entrada de los empleados en las reas antes reservadas para unos pocos elegidos: estrategia, mejoras operacionales, el cambio de cultura, por ejemplo.

Las jerarquas eran tiles para el control de los empleados, cuando podran ser reemplazados fcilmente. Hoy en da se necesita ms que la celebracin en un lugar de trabajo para motivar a los empleados. Nosotros queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Sin embargo, es ms que la bsqueda de aportes de los empleados. Sustitucin de jerarqua significa poner empleados en la mesa de la co-creacin, cooperacin, colaboracin de soluciones con los directores, si es que existen, para impulsar los resultados empresariales.

Por qu nos importa tener que cambiar de cultura, analizar los valores, la misin de la empresa?

Hace algn tiempo tuve el privilegio de asistir a una presentacin que se centr en un conjunto de cambios en particular difciles para una gran organizacin, los cambios en el liderazgo que tuvieron lugar en el momento as mismo como las circunstancias ambientales y dinmicas que esta organizacin tuvieron que enfrentar en la superacin de su crisis en un momento muy delicado de la empresa. Hubo una serie de joyas de la perspectiva y la sabidura que fueron presentadas por la persona invitada para este business case o ejemplo de empresa. Entre ellos tenan la necesidad de perseverar a travs de la adversidad, mostrndose en todo momento con optimismo y energa, el compromiso de celebrar hitos y logros por cada miembro de la organizacin, incluso en tiempos difciles, la necesidad de desarrollar continuamente el propio liderazgo y las habilidades de liderazgo de su equipo, la necesidad de equilibrar el trabajo con la propia vida de los trabajadores, lo que queran de una vez por todas era hacer una realidad la conciliacin familiar.

En s mismo no era ms que suficiente para la reflexin en la presentacin para despertar mi pensamiento y reforzar algunas creencias. Sin embargo, el propsito de este artculo es optar por centrarnos en una pregunta que fue planteada por un miembro del pblico en relacin a si la persona invitada tena una receta para el cambio de cultura en las grandes organizaciones. A medida que el invitado nos iba identificando para nosotros, si tuviramos tal receta probablemente nos retiraramos por ahora. As que voy a tomar una grieta en la pregunta.

En primer lugar, creo que hay algn valor en la definicin de lo que podramos decir con el trmino cultura. Al ser una criatura de nuestro tiempo, busqu en Google el trmino y se acerc con la siguiente el total de las ideas heredadas, creencias, valores y conocimientos que constituyen las bases comunes de accin y el alcance total de actividades e ideas de un grupo de personas con las tradiciones compartidas, que se transmiten y reforzadas por los miembros del grupo. Yo he destacado lo que creo que son algunos de los elementos clave de la definicin y en la que ahora me referir a.

La frase la cultura de Estrategia como primer cambio en la misma es probablemente familiar para la mayora de nosotros y refleja el verdadero desafo en el movimiento de una organizacin hacia adelante o cambiar nuestra direccin. Hasta las grandes, pequeas, medianas empresas han intentado a travs de su equipo directivo para constar que se har, pueden haber pasado innumerables horas y gastado mucho dinero en el desarrollo de una estrategia a nivel nacional, local, internacional, la elaboracin y entrega de una estrategia de marketing interno pulido, la participacin de todo tipo de recursos de experiencia, contratacin de externos y, sin embargo encontramos que podemos creer que despus de un ao ( o menos) que nosotros no hemos hecho ningn progreso en nuestras altas metas que nos habamos planteado en el momento de empezar y en realidad puede haber pasado que nuestra organizacin est haciendo un paso o dos hacia atrs. La cultura de la organizacin se hered ideas, creencias, valores y conocimientos se convirti en una barrera o bloqueo eficaz de nuestra estrategia.

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As que en lugar de desarrollar la estrategia de forma ostentosa, o la reestructuracin de la organizacin, o la implementacin de nuevos procesos o sistemas, por qu no nos centramos en la cultura de la organizacin? Nuestra perspectiva es que a menudo parece ms fcil para hacer frente a estructura y el proceso de lo que es la cultura. Podemos aplicar cambios estructurales y de procesos en un plazo de tiempo mucho ms corto. Rpido o fcil, sin embargo, no equivale a eficaz. Este tipo de iniciativas sin duda pueden afectar a la organizacin y dar la apariencia de una accin especial para aquellos que buscan en la organizacin desde una perspectiva externa (por ejemplo, los accionistas, el consejo de administracin de la empresa). Los cambios culturales tienen un perodo mucho ms largo de tiempo para darnos cuenta, para poder tomar de forma ms intensa y sostenido el esfuerzo que quiere realizar. Por desgracia, nuestros directores (muy a menudo una variedad de estos dirigentes se mueven por su propio inters) dado que no tienen la paciencia para este tipo de esfuerzos, les llamamos dirigentes porque al no tener paciencia ni mostrar inters en fortalecer el cambio pasan de lderes a ser dirigentes. Queremos soluciones instantneas y resultados inmediatos.

El trmino heredado implica para m algo que se construye o se crea durante un largo perodo de tiempo. Y tomar el mismo tiempo para moldear, alterar o modificar algo, ya que llev a crear en el primer lugar la cultura de la empresa. Por otra parte, es fundamental comprender que, en su mayor parte, este conjunto de ideas, creencias compartidas y valores han trabajado para la organizacin o segmentos clave de las partes interesadas. Esto no significa que la vida ha sido fcil o ha ido muy bien, pero la cultura de las empresas ha trabajado hasta ahora niveles jerrquicos entre los trabajadores y lo ha hecho durante un perodo prolongado de tiempo. As que el cambio no ser fcil, por lo tanto sin esfuerzo no se conseguir hacer.

Uno de los primeros pasos clave en el cambio de la cultura nos define las caractersticas de la nueva cultura y por qu es tan importante para cambiar a la hora de crear este nuevo conjunto de creencias, comportamientos y prcticas. Si como lderes no tenemos una idea clara acerca de dnde y por qu queremos llevar a la organizacin haca ese cambio, este ser imposible para vencer la resistencia de la cultura actual.

Tan importante es la definicin de la nueva cultura que deseamos para pasar a las acciones concretas que un lder y la organizacin en su conjunto deberemos tomar para reforzar y apoyar el cambio. Esto incluye medidas tales como reclutamiento, contratacin, retencin, gratificacin, la promocin de las personas que vamos hacer ya sea por sus comportamientos, acciones para desarrollar y reforzar los principios de la nueva cultura. Los trabajadores construimos la cultura. Los comportamientos construirn la cultura. Acciones que tomaremos para construir la cultura. Hablar solos no vale. Concentrmonos en el cultivo de las personas adecuadas. Hacemos y apoyamos un compromiso a largo plazo con todos ellos. Se convierten en nuestras piedras lanzadas al agua, con ondas que emanan haca todos ellos e influimos en el comportamiento de los dems.

Comunicar, comunicar, comunicar. Junto con eso nos convirtamos y convirtamos en dar la importancia de la visibilidad de liderazgo y refuerzo, con la palabra y la accin, de los valores clave de la organizacin. Como lderes que estamos siendo observados, analizados, incluso criticados todo el tiempo y de esta manera la gente va a determinar rpidamente si mantiene los valores de la nueva cultura de sinceridad o simplemente ser como otra moda del momento que intentamos impulsar para ser cara el exterior como la mejor empresa para trabajar. Nuestra energa va a ser fundamental para el xito.

Asegurmonos de que todos los procesos y sistemas de la organizacin estamos alineados, sirvamos de apoyo de la cultura que estamos intentando crear. Si nosotros estamos fomentando como si de una comercializacin se tratara, como una organizacin que nos enorgullecemos de la innovacin, pero tenemos un sistema de incentivos que premia a todos en el mismo nivel, independientemente del rendimiento que la creatividad puede verse afectado de manera adversa. Si estamos vendiendo a nosotros mismos como una organizacin que promovemos el empoderamiento y la participacin de los trabajadores, pero tenemos un sistema de recursos humanos que tolera las prcticas de gestin del estilo antiguo esto terminar, como bien he comentado antes que rpidamente se convierta de forma adversa, como si de un cortocircuito se produjera en nuestros esfuerzos.

Como lderes tambin hay que asegurarnos de que nuestras propias palabras y acciones personales estn alineados con la cultura de la empresa que nosotros decimos que estamos tratando de construir. Si uno se fija, aparte de lo que esperan de todo el personal haz lo que digo, no lo que hago tendremos comprometidos nuestra credibilidad de liderazgo. Nosotros no seremos capaces de retener a nuestros mejores lderes, por lo que conseguir el tipo de cambio que esperamos o estamos esperando realizar no lo conseguiremos. Adems, hay que tener paciencia para que este esfuerzo sea visible por todos, Nosotros tenemos que estar en l durante todo el proceso, de en forma de largo plazo. La Cultura crecer a travs de un largo periodo de tiempo, con un comportamiento coherente y de esfuerzo. Las mejores y ms exitosas organizaciones o empresas empiezan a construir desde dentro y permanecen fieles a su ncleo.

Roma no se construy en un da. Tampoco la cultura de la organizacin creada o modificada es en un ao fiscal. Y la construccin de un nuevo templo para los dioses no se quedar lejos de las puertas delanteras con los brbaros delante, esperando un error o fallo para entrar. Slo los trabajadores fuertes y vibrantes, el personal que trabaja en la misma empresa se asegurarn del xito a largo plazo.

Lo peor es que los ejecutivos snior, con sus visiones dogmticas, suelen ser los que deciden qu ideas que se ponen en marcha y terminan por bloquearse. Eso tiene que cambiar

Gary Hamel