la primera transicion en la empresa familiar: de fundador a dueno

Manuel Bermejo

El xito de gran parte de empresas familiares ha residido en la labor del lder emprendedor, en ocasiones fundador o, en otras, continuador. Personas enormemente comprometidas con el proyecto al que muchas veces consagra su vida. Infinita capacidad de trabajo y perseverancia para salvar las adversidades propias de la actividad empresarial. Con un agudo instinto para identificar oportunidades de negocio. Y con voluntad frrea para aprovecharlas.

Por lo general, el perfil del lder emprendedor o el de alguno de sus miembros cuando nos encontramos en situaciones de un equipo emprendedor es muy comercial. La gestin de las ventas de la empresa pivota entorno a la habilidad y credibilidad del lder emprendedor.

Es lgico, y hasta sumamente recomendable, que en los inicios de la singladura de una empresa el foco est en la generacin de negocio. Sin la observacin de este presupuesto bsico no hay empresa. Hay meras ideas y buenas intenciones. Lrica. Precisamente lo que distingue al emprendedor es esa capacidad de aterrizar las ideas y plasmarlas en modelos de negocios donde aparecen productos o servicios apetecidos por el mercado.

Cuando esto ocurre las empresas crecen, de microempresa a pyme y luego de py a me. El crecimiento provoca internamente cambios muchas veces sustanciales: hay ms empelados, se complican los asuntos de la financiacin, se multiplican clientes y/o proveedores, Tambin el entorno externo evoluciona con reacciones de la competencia que hasta entonces ni nos tena en consideracin, con irrupcin de nuevos competidores tan frecuente en momentos como el actual por efectos como la globalizacin y las tecnologas.

Indudablemente estos profundos cambios de panorama van a demandar en los lderes de empresas familiares nuevos desafos. Generar negocio es un gran reto pero no el nico. Y, a su vez, el desarrollo del negocio va dependiendo de ms palancas.

Aparecen nuevos temas en la agenda de prioridades: organizar, cuidar y seguir atrayendo personas talentosas, mejorar la rentabilidad del negocio que a veces se penaliza en crecimientos desordenados, construir marca y reputacin, innovar en productos o procesos, mejorar productividades, estandarizar procesos, monitorizar el entorno, dotarse de herramientas que permitan gestionar mejor y ms eficientemente una organizacin ms grande y compleja, plasmar las ideas en planes concretos que utilizar para alinear inters o para atraer a los financiadores, empezar a vender fuera del mercado de proximidad, ir ms all del crecimiento orgnico.. Eso por el lado del negocio, pues tambin por el lado de la familia el paso de los aos nos sita ante nuevos escenarios como pueden ser las nuevas generaciones llamando a la puerta, la irrupcin de la familia poltica, la sucesin en la propiedad,.

Manejar estas transiciones obliga al lder emprendedor a evolucionar su rol. O bien, a que alguien, familiar o no, se encargue de las tareas que l no desempea. Lo que debiera ser innegociable es el ejercicio de la dueez responsable. Esta primera transicin que, en el fondo, pasa por atender cuestiones que van ms all de la urgencia de las ventas del da o del mes es crtica para la supervivencia de la empresa familiar. De hecho, lderes que no han visto esta necesidad acaban convirtindose en cuello de botella para sus organizaciones. O bien, la desatencin de estas demandas acaba penalizando seriamente la competitividad de la compaa. Las empresas demandan una visin holstica de la que emana una gestin con equilibrio; urgente e importante, corto y medio plazo, familia y negocio, siembra y recoleccin, valores tradicionales e innovacin adapatativa.

No conozco una receta nica para atender esta necesaria primera transicin porque no hay empresas familiares iguales.

Cuando hay varios socios, por ejemplo, en empresas fundadas por hermanos o por matrimonios, es fcil encontrar capacidades complementarias que facilitan el reparto de tareas. En otras ocasiones ha sido la creacin de un primer embrin de gobierno corporativo en forma de consejero de confianza o de consejo asesor el mecanismo que ha servido para gestionar el cambio. Tambin he visto modelos en los que el propio lder ha asumido que su rol debiera evolucionar y ha dejado en manos del equipo la gestin ejecutiva del da a da reservndose para s la atencin a los asuntos de ms calado para la futura continuidad de la compaa.

Desde luego considero que, haber creado y consolidado una empresa, merece aplauso por lo titnico de la tarea. Pero resulta que en la empresa familiar, cuya razn de ser es la continuidad del proyecto en torno a valores compartidas, sa es condicin necesaria pero no suficiente. Ejercer la dueez responsable pasa tambin por acometer esta primera transicin. Dotar a la compaa y a la familia de una robustez que sea la base slida para su futura sostenibilidad.

Obsrvese que estas circunstancias suelen darse en muchsimos casos en momentos en los que ya coexisten en las empresas familiares ms de una generacin. He sentido muchas veces en los fundadores que cuando les hablo de esta primera transicin piensan que les quiero jubilar, o mejor dicho, que he recibido el encargo de los hijos de jubilarles. Nada ms lejos. El reto va de mucho ms que eso. Es el reto de la dueez responsable.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del da, es lo ms importante para ti y los que te rodean

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