la profesionalizacion de las empresas familiares

Vivian Soares San Pablo

La profesionalización de las empresas familiares, que se intensificó en los últimos años, amplió el mercado para los candidatos a CEO en Brasil. Pero las oportunidades que se abren llegan con desafíos: la relación desgastante con los dueños, dificultades para conquistar autonomía e incluso sabotaje son algunos de los problemas que enfrentan los primeros presidentes de compañías que hasta entonces eran controladas por una o más familias.

De acuerdo con Joel Dutra, coordinador de la Fundación Instituto de Administración (FIA), la decisión de contratar un CEO profesional proviene del crecimiento de la empresa y de la mayor complejidad de los negocios y las relaciones entre los accionistas.

Las situaciones más comunes son las de empresas que precisan crecer para participar de fusiones y adquisiciones o las compañías administradas por la segunda o tercera generación de socios, que comienzan a enfrentar problemas sucesorios o de relacionamiento”, dijo Dutra.

Renato Benhoeft, presidente de Höft, consultora especializada en empresas familiares, explica que Brasil vive una etapa favorable, que estimula la contratación de esos profesionales. “Muchas de esas empresas planean abrir capital, traer inversiones o internacionalizarse, lo que incentiva la búsqueda de líderes en el mercado”. Benhoeft afirma que la misión del primer CEO que no pertenece a la familia puede ser dura.

Ese ejecutivo mostrará a la familia y a los socios como es tener otra persona en el comando de la empresa”, dijo.

El primer CEO paga el precio de ser el pionero y traer vida nueva para el negocio. Por eso, tiende a permanecer menos tiempo en la compañía”, afirma Luis Mario Bilenky, ex CEO del laboratorio Salomao e Zoppi.

El ejecutivo tuvo un rápido pasaje de seis meses por la empresa familiar, que volvió a ser administrada por los socios. No fue la primera vez que Bilenky comandó una compañía con esa estructura: pasó por Blockbuster -administrada en el país por Unibanco-, por el grupo Fleury y por el Hospital Infantil Sabará. “Uno de los grandes desafíos es lidiar con la dificultad de la familia para alejarse de lo cotidiano de la empresa. Es una transición compleja y que puede ser dolorosa”.
La especialista en empresas familiares de Hay Group, Dora Onaindia, afirma que todo comienza con el proceso de elección del profesional que será el número uno de la compañía. “Es preciso que los accionistas tengan claridad emocional sobre el proceso de selección. En este tipo de empresa, los valores de familia tienden a confundirse con los del negocio, lo que torna difícil elegir sucesores”.
Una investigación de la consultora muestra que menos de la mitad de las empresas familiares tiene un proceso sucesorio definido, mientras en las no familiares ese índice supera el 70%. Por eso, según Onaindia, es importante que los ejecutivos sepan cómo proceder al asumir un cargo de ese tipo.

En tanto, los problemas parecen no asustar a los posibles candidatos. “Al contrario de lo que se imagina, es muy atractivo ser un CEO de una empresa familiar. A los ejecutivos les atrae la posibilidad de contribuir más activamente para el crecimiento del negocio y del país”, afirma Onaindia.

Christian Sprenberg, socio de la consultora Egon Zehnder, afirma que la remuneración es otro punto que ayuda a convencer ejecutivos a asumir el comando de esas organizaciones. “Por presentar un riesgo más alto para el profesional, las compañías ofrecen paquetes competitivos y hasta más agresivos”, destaca.

La oportunidad de promover cambios hizo que el ejecutivo Philippe Boutaud optase por administrar compañías familiares después de 25 años en multinacionales. En 2003, fue el primer CEO profesional dela industria de papel Santher y, tres años después, asumió el mismo cargo en Cristalia, del segmento farmacéutico.

Es una experiencia fantástica, porque permite una actuación más próxima con el mercado y con las personas”, afirma Boutaud, que hoy trabaja como consultor. El desafío, en su opinión, se acompaña con la necesidad de aprendizaje.En las familiares, es preciso mejorar las competencias comportamentales para trabajar sin confrontar con los controladores ni subyugarse”, señala.

Bernhoeft confirma que la habilidad para los “juegos de poder” con la familia y el consejo de administración es una de las características más importantes para que un ejecutivo ejerza ese cargo. “Profesionales oriundos del área pública suelen tener más éxito como CEOs de familias justamente por tener esa capacidad más desarrollada.

Los especialistas señalan que el descompás entre las familias y el ejecutivo es uno de los principales motivos para los conflictos. “En algunos casos, la familia termina concentrando el poder en sus manos y el gestor contratado termina siendo ‘medio CEO’”, afirma Dutra.

Según John Schulz, socio fundador de BBS Business School, los conflictos pueden minar la vida del profesional dentro de la empresa. “Si un integrante de la familia cree que está listo para asumir el puesto de CEO, puede tornar la vida del ejecutivo un infierno”, destaca.

Boutaud recomienda atención con lo que llama “eminencias pardas”. “Si la administración no está bien estructurada, personas de confianza de la familia pueden tornarse peligrosas y crear un poder paralelo internamente”, advierte.

Según Dutra, no son poco comunes los casos de sabotaje, a veces hasta inconscientes. “Muchas veces son actitudes asociadas a un juego de no querer ceder el espacio como la creación de una agenda oculta de reuniones que no incluyen al CEO, dice.

Un ejecutivo que prefirió no identificarse y que comandó una empresa familiar por algunos meses, afirma que la resistencia de la familia no le permitió tomar las riendas del negocio. “Existía buena voluntad, pero había un abismo entre el discurso y la práctica de profesionalización”, señala. Según el ejecutivo, uno de los mayores problemas fue que los accionistas no querían saber nada sobre las fallas de la compañía. “No pude tomar decisiones, porque no podía demitir a determinadas personas y no conseguí soporte para promover cambios”, agrega.

El desgaste en la relación generalmente hace que el primer CEO dure menos tiempo en el cargo que los que le siguen. “Estadísticamente, ese ejecutivo sale de la empresa antes de lo que fue planeado. Pero no significa que fracase. Si consigue que su sucesor tenga más facilidad de acción y gestión, entonces alcanzará el objetivo”, afirma Sprenberg.

El ejecutivo Marcelo Toledo, que fue CEO de Miolo por seis meses, afirma que el trabajo de “ser pionero” es el más difícil en el proceso de profesionalización de una empresa. “El primer paso es transformar la cultura del negocio y promover un salto de calidad en la gestión. Para eso se necesita el apoyo de los accionistas”, afirma.

Para Boutaud, el consejo de administración termina siendo uno de los principales ejes de enlace entre el ejecutivo y la familia. “Es preciso contar con los consejeros, principalmente los independientes, para hacerse entender con los accionistas”.

Otra salida que ofrecen las empresas de reclutamiento de CEOs es acompañar las relaciones entre el ejecutivo y la familia por hasta 12 meses después de la contratación. Sprenberg afirma que monitorear esa integración es tan importante como elegir el nuevo comando de la compañía. “Eso asegura que el reclutamiento no se coloque en riesgo en los primeros meses de actuación sólo por pequeños problemas de comportamiento o percepción entre las partes en cuestión”.

Autora Vivian Soares San Pablo

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