la rentabilidad de la inteligencia emocional

Martha Brannigan y Joseph B. White

He aqu un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempe el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesin, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinacin emocional para persuadir. Cuando asumi la direccin de Western Airlines, en 1985, la compaa estaba en dificultades; l pas cientos de horas en pequeas cabinas de vuelo, detrs de los mostradores y en los depsitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construy entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, l slo les prometi una compaa solvente, de la que ellos tendran una mayor porcin. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterriz slidamente en cifras positivas; pasados apenas dos aos, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dlares.

En 1987 asumi la direccin de Burlington Northern, otra compaa que daba prdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia interpersonal. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con l, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viaj por los distintos ramales y dialog con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un ntimo amigo de Grinstein coment de ese estilo gerencial: Para ser duro no hace falta ser un cretino.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir l, con 3.000 millones de dlares en deudas, Grinstein invirti la situacin. Y en 1995, cuando Bulington Northern compr la Santa Fe Pacific, cre la red ferroviaria ms grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del mximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compaa estaba disfrutando de un rcord de utilidades.

Allen haba ascendido por el escalafn hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando l se hizo cargo del timn se estaba desregulando el trfico areo. Su plan estratgico consista en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compr a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese clculo result errneo: carg a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo vea caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces haba sido redituable, se endeud por 500 millones ms en cada uno de los tres aos siguientes a la adquisicin de Pan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisin financiera la que le cost el puesto a Allen. Como reaccin a los malos tiempos, el ejecutivo se convirti en un jefe duro, casi implacable. Se hizo clebre por humillar a los subordinados regandolos ante otros empleados. Acall la oposicin entre los altos ejecutivos; hasta lleg a reemplazar al jefe de finanzas, la nica persona que se haba opuesto abiertamente a la adquisicin de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen haba competido por el puesto mximo) anunci que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reaccin, le exigi entregar inmediatamente las llaves del automvil de la compaa, obligndolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reduccin de personal: elimin 12.000 puestos de trabajo, ms o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran grasa, sin duda, pero muchos otros constituan los msculos, los tendones y los nervios de la organizacin. Esos grandes cortes produjeron una cada en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron sbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen haba arrancado el espritu de la compaa.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compaa nunca los haba tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun despus de acabar con el dficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes revel que continuaban escpticos y asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, ste admiti pblicamente que su draconiana campaa de economas haba tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: Sea. Y eso se convirti en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecnicos brot por igual un distintivo con la leyenda: Sea.

Cuando lleg el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue ms all de los nmeros para observar la salud general de la empresa. La reputacin de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor an: la moral de los empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actu; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, haba detentado los ttulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 aos, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por s solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permiti conservar la lealtad de sus empleados y su buen nimo, mientras que el otro desmoraliz y apart de s a toda la fuerza laboral.