la resistencia al cambio: como administrarla

Gelmar Garca Vidal

No es necesario pensar mucho para darse cuenta de la rapidez con que el cambio ocurre. Slo hay que recordar cmo eran las cosas cuando ramos nios y compararlas con las de hoy. Desgraciadamente muchas personas no puede cambiar junto con los tiempos. Dado que las organizaciones estn compuestas de muchos individuos, el efecto multiplicador de la resistencia individual hace que la habilidad de una organizacin para cambiar sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. No obstante, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir.

El cambio en una organizacin puede venir desde arriba, y de hecho es una de las razones por las que la gente se resiste, ya que no se siguen los pasos correctos para su implementacin. Pero los cambios pueden fluir desde abajo hacia arriba, o sea, que la percepcin del cambio nace en una de las reas de la organizacin que no es precisamente el pice estratgico, y en este caso, es all precisamente donde la resistencia puede encontrarse. Aunque si nos enfrentamos a este caso tendremos entonces que analizar al administrador, por no estar cumpliendo una de sus funciones, que es la de fungir como facilitador de los cambios organizacionales.

Una persona que decide cambiar, generalmente tiene una actitud positiva hacia ese cambio, ya que sabe lo que este involucra y en qu punto va a ser diferente a su antiguo puesto. Pero cuando a un trabajador se le dice que tiene que cambiar de puesto, la reaccin, con frecuencia, es negativa. En este caso el trabajador no est seguro de cmo el cambio afectar su rutina diaria o su trabajo en el futuro. El administrador profesional comprende que muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio. Tambin sabe que si no elimina esta amenaza, los cambios propuestos pueden no darse y la organizacin se ver afectada.

La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es lo que principalmente ocasiona la resistencia. El administrador profesional tendr que prepararse para producir el cambio de manera que provoque el menor nmero de problemas y temores como sea posible. Antes de comunicar un cambio propuesto, analice cuidadosamente en qu afectar a sus trabajadores, tanto en el presente como en el futuro.

Pngase en el lugar del trabajador y trate de prever las preguntas que le harn. En esta forma estar preparado con la mayora de las respuestas. Los trabajadores necesitarn la confirmacin de que los cambios propuestos los afectarn positivamente. La forma ms efectiva para superar la resistencia al cambio es, por supuesto, involucrar a la gente en el proceso de analizar dnde y por qu se necesita el cambio. Cuando se la involucra en este proceso, la gente comprende la necesidad del cambio y cmo la afectar.

Ahora que las empresas cubanas estn en fase de perfeccionamiento de su gestin, son mltiples los cambios que se comentan y prevn y este artculo pretende aportar, si no todas, algunas recomendaciones para que estos cambios se logren de la manera correcta.

Acciones clave a tener en cuenta

Antes de comentar las acciones, sera conveniente tener en cuenta que el administrador debe estar convencido de por qu hace falta el cambio: si no est seguro de que cruzar la acera es bueno, le costar trabajo cruzarla y decirle a otros que lo acompaen. Una vez convencido de los beneficios del cambio, entonces debe elegir qu hacer, porque slo por las buenas intenciones no cambian las organizaciones. Luego de estar convencido del por qu y sabiendo qu hacer, entonces comunique a los dems los beneficios del cambio para la organizacin, que es, en definitiva, para todos.

He aqu las acciones clave que el administrador debe seguir para administrar la resistencia al cambio.

1) Ensee los huevos de oro

El cambio deber ser promovido por razones lgicas. Si usted puede explicar estas razones a sus trabajadores, ellos entendern por qu se est efectuando el cambio. Las personas tienden instintivamente a resistir el cambio como respuesta a temores conscientes e inconscientes, pero si usted les ensea el por qu y los beneficios del cambio, la situacin puede cambiar. Generalmente tal entendimiento conduce a un cambio en la percepcin del cambio propuesto.

2) Para subir la montaa, slo el peso necesario

Simplifique el cambio, hgales saber a sus trabajadores que el mundo no se virar al revs. Maquiavelo deca: Divide y vencers. Lo que puede parecer mucho se ver mejor si usted lo divide para que los trabajadores puedan asimilarlo. Al ser especfico con respecto a los cambios, usted alcanza dos objetivos. En primer trmino, usted esquematiza qu es lo que abarcar el cambio completo. Esto permitir a los trabajadores conocer qu reas de trabajo sern afectadas y cules no. En segundo lugar, las noticias especficas y concretas llenan los vacos de informacin. Sin stas, dichos vacos se llenarn de rumores. Estos son enemigos del cambio porque crean inseguridad.

3) Absorba emociones

Aqu es donde el administrador profesional puede realmente exhibir sus habilidades gerenciales. No les tema a los comentarios negativos. Los tendr. Sin embargo, al crear una atmsfera de apertura y franqueza pidiendo la reaccin de sus trabajadores, el efecto de los comentarios minimizar. De hecho, si la reaccin inicial de sus trabajadores es positiva, pregnteles abiertamente si no perciben un lado negativo a los cambios que van a efectuarse. A la inversa, si la reaccin es negativa, permita a los trabajadores decir lo que les inquieta y luego pregnteles si no hay aspectos positivos en el cambio. Recuerde que el objetivo de esta junta es lograr que los trabajadores acepten, o por lo menos apoyen, el cambio, no imponrselos obligatoriamente. Escuche cuidadosamente lo que digan. Capte seales, sea un agujero negro a donde vayan a parar todas las reacciones de los trabajadores.

En algunas ocasiones los trabajadores han convencido a la gerencia de que los cambios propuestos haran ms dao que beneficios, y han ayudado a sus compaas a evitar costosos errores en tiempo y dinero.

4) Aplaque el humo

Cuando se prepara el cambio, es normal que existan malos entendidos, por tanto es importante aclararlos y llenar los vacos de informacin, antes de que las ideas equivocadas se diseminen y aparezcan temores innecesarios.

5) Pdale el huevo a la gallina

Puede encontrar que ciertos trabajadores simplemente no estarn de acuerdo con la necesidad de los cambios propuestos. Si esto ocurre, su tarea no es alegar o ponerse a la defensiva, sino aceptar el hecho de que puede existir una honesta diferencia de opinin. Reconozca que existe la diferencia y luego, abiertamente, pida el apoyo al trabajador. La administracin tiene que buscar un compromiso para efectuar el cambio, pero si dicho compromiso se dificulta 100 por ciento, aun cuando est claro que no todo el mundo est de acuerdo, trate de involucrarlos en el proceso.

Un deseo final

Esperamos que estas recomendaciones puedan servir a los administradores para lograr cambios exitosos en sus organizaciones y conducirlas en pos de los mejores resultados de la meta.