«la sucesion en la empresa debe ser un proceso, no un suceso»

Daniel Bajo

La sucesin en las empresas ha sido un tema controvertido y a la no preparacin de este proceso se achaca la muerte de muchas empresas. Para profundizar en esta cuestin entrevistamos a Julio Pindado (Catedrtico de la Universidad de Salamanca), que desde la doble vertiente de director del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) y director de la Ctedra de Empresa Familiar ha vivido experiencias relacionadas con la sucesin en la empresa.

Existe alguna cifra que nos ponga de manifiesto la dimensin del problema de la sucesin?

S. A nivel internacional, segn las estimaciones del Family Firm Institute un 70 por ciento de las empresas familiares no sobrevivirn en la segunda generacin y el 90 por ciento no llegar a la tercera. Estas cifras son consecuentes con el siguiente refrn que existe prcticamente en todas las lenguas del mundo abuelo arriero, padre caballero, nieto pordiosero. A nivel nacional, un estudio reciente de la Red de Ctedras de Empresa Familiar del Instituto de Empresa Familiar refleja datos similares. En concreto, de 1,1 millones de empresas familiares (que suponen el 90% de las empresas) slo el 25% consigui pasar a la segunda generacin, el 9% a la tercera generacin, y a partir de aqu slo ha conseguido pasar el 1%.

Entonces, podemos concluir que es un serio problema?

S claro, para las que se quedan en el camino as es. Pero yo cambiara la forma de verlo, la sucesin es una oportunidad de cambio para adaptarse a un mundo cada vez ms cambiante. Se trata de aprovechar un evento cierto, nadie independientemente del estatus podr permanecer ah por siempre y, esto que puede padecer muy simple, no es entendido por una gran mayora de los fundadores. Aunque de palabra dicen entenderlo, no en sus actos, lo que en alguna ocasin a algn empresario de confianza le he llegado a pedir la frmula de la inmortalidad. Ante su asombro por tal peticin le manifest que el mismo asombro tena yo por sus actos. La buena noticia es que es posible realizar una buena sucesin y hay casos que as lo muestran, donde este evento cierto se ha visto como una oportunidad.

Un 70% de las empresas familiares no sobrevivirn en la segunda generacin

Cmo se puede transformar la sucesin en una oportunidad?

Es muy sencillo, basta con tener claro que la sucesin en la empresa debe ser un proceso no un suceso. Por tanto, como proceso debe constar de varias etapas, las cuales deben ser correctamente planificadas y ejecutadas. El diseo de estas etapas es crucial para garantizar el xito del proceso, cuyo recorrido te ir abriendo oportunidades que te permitan consolidar tu proyecto empresarial. Adems, deberamos tener en cuenta que la sucesin tiene tres dimensiones que deben ser abordadas de forma coordinada, las cuales son la sucesin en la direccin, la sucesin en el gobierno y la sucesin en la propiedad.

Qu destacaras de la sucesin en la direccin?

La primera idea a destacar es: la sucesin en la direccin no es una cosa intrnseca a la empresa familiar. Sin embargo, esta necesidad es ms acuciante en la empresa familiar por las interrelaciones que este hecho pueda tener para la familia, si dentro de la misma existen varios candidatos para ser el sucesor en la direccin de la empresa. Destaco esta dualidad, porque nos permite llegar a una conclusin muy importante, si observamos por qu se da la sucesin en la direccin en las empresas no familiares. En estas empresas se cambia al lder actual (sea presidente ejecutivo, consejero delegado o director general) cuando se observa que no es el mejor para dirigir los destinos de la empresa. Esto suele ocurrir cuando el actual lder no es una persona adecuada para hacer frente a los cambios que el entorno exige a la empresa, y sobre todo, cuando no es la persona idnea para implementar la estrategia de la empresa. En definitiva, se aplican las reglas del mercado. Esta idea tambin se debe trasladar a las empresas familiares, de manera que aplicando este principio se pueden evitar muchos conflictos que son innecesarios. Debe estar claro que sucesor en la direccin slo puede ser uno y debe ser la persona ms adecuada para implementar la estrategia de la empresa, independientemente que se encuentre en la familia o fuera de sta.

La sucesin es una oportunidad para adaptarse a un mundo cada vez ms cambiante

Esto es fcil decirlo pero es difcil hacerlo, Cmo se puede llevar a cabo?

Yo dira que lo realmente difcil es persuadir al directivo actual de que este es el proceso a seguir, en especial si se trata del fundador. El papel de las ctedras de empresa familiar es muy importante para introducir a las empresas en este proceso, y que se vayan recorriendo las etapas del proceso correctamente. La primera etapa es la identificacin del momento en el que se debe iniciar el proceso. La segunda es quin puede coger el timn del negocio. Como regla general se busca primero dentro de la empresa (familia en caso de empresas familiares), pero si no se encuentra se debe buscar en el mercado. La tercera es la preparacin del futuro directivo y, finalmente, la cuarta y ltima etapa, es el traspaso de poderes e inicio de una nueva etapa.

Algunas cuestiones en las que profundizar, cundo iniciar el proceso?

El motivo para iniciar la sucesin en la direccin puede venir determinado por las caractersticas del negocio que requiera el cambio de directivo, la edad del directivo que se acerca a la jubilacin o cambios en el entorno que llevan a la necesidad de nuevos estilos de direccin. Lo que es importante es que cuanto antes mejor, pues siempre se puede ralentizar la velocidad del proceso en caso de que sea conveniente, pero de esta manera nos aseguramos de no empezar tarde. Empezar tarde es la causa ms habitual por la que fracasan estos procesos de sucesin. Hay muchas razones que explican el nefasto resultado, algunas tan populares como el conocido Sndrome Prncipe Carlos, que no hace falta en esforzarse en explicar que genera una desmotivacin total del sucesor, que en caso de producirse la sucesin, es muy difcil que se pueda dar buenos resultados. Tambin al retrasar el inicio del proceso se generan conflictos entre las personas implicadas que dificultan a veces de manera sustancial el desarrollo del proceso, y en ocasiones conducen a la empresa a una situacin en la que los conflictos generados hace que la sucesin sea imposible.

Cmo determinar si una persona es el sucesor adecuado?

El sucesor adecuado es aquella persona que mejor pueda implementar la estrategia de la empresa. Por supuesto, esta etapa requiere el apoyo de profesionales externos a la empresa. Generalmente, se producen dos grandes distorsiones que pueden ser muy perniciosas. La primera afecta a los miembros de la familia, sin pretender ser frvolo y con todos los respetos, en opinin de su madre cualquier miembros de la familia es el mejor para ser el sucesor, para el padre es muy difcil explicar a la madre que su hijo no es el ms adecuado y para el hijo es imposible explicar a su padre que l no quiere ser el sucesor. Si ahora esto lo extendemos a varias ramas familiares con varios hijos candidatos, el conflicto est asegurado, excepto que esto se encargue a profesionales externos que consigan que los miembros de la familiar se mantengan al margen del proceso. La segunda afecta a los candidatos que no son miembros de la familia, que tratan de sobre ajustar su perfil y expectativas cuando vayan al proceso de seleccin con una empresa concreta. Por ello, desde el IME realizamos a los candidatos varias pruebas generales antes de que stos conozcan a la empresa a la que pueden optar, gracias al gran nmero de empresas que confan en nosotros para estos procesos.

El sucesor adecuado es la persona que mejor pueda implementar la estrategia de la empresa

Cmo prepara al futuro directivo?

Es la etapa ms difcil de ejecutar y no se puede hablar en trminos generales, pues depende de la persona seleccionada y del puesto a ocupar. Por supuesto, que es importante la convivencia con el anterior directivo, siempre que se den dos condiciones, que sea durante un tiempo limitado y sea tutelado por un profesional externo. Pero esta es la visin de ver la sucesin como un problema y se busca a alguien parecido al anterior para que el problema sea el mnimo posible. Sin embargo, se puede ver la sucesin como una oportunidad de manera que se aproveche el proceso para que sea un revulsivo para la empresa. En este caso, en el IME tenemos una larga experiencia y programas formativos para conseguir el mencionado efecto revulsivo en las empresas. Estos programas van desde el MBA en Direccin de Empresas Familiares, conocido por su excelencia en la formacin de sucesores para empresas familiares como MBA DEF, hasta el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) donde estamos formando a 20 directivos en el mbito de la direccin de todo tipo de empresas, pasando por otros programas que sera largo de enumerarlos todos, pero s quiero poner de manifiesto que cubren todas las necesidades de las empresas.

Cmo se realiza el traspaso de poderes?

De manera muy sencilla en un acto programado en contenido y en momento temporal. Aqu hay que incidir que se trata de un evento y que no debe ser un proceso, al menos en opinin de muchos sucesores no termina nunca. Estas situaciones que por desgracia se producen con mucha ms frecuencia de lo que los implicados suelen reconocer, son otra de las causas que origina el fracaso del proceso. Es muy comn encontrarse con directivos que, an ya jubilados y con un sustituto, son muy reticentes a dejar la direccin de la empresa en trminos efectivos, lo que genera todo tipo de problemas no slo en relacin al sucesor sino en general para todos los stakeholders de la empresa, pues no tienen un interlocutor nico y con capacidad de compromiso.

Qu destacaras de la sucesin en la propiedad?

Todos somos conscientes que este tipo de sucesin puede dar lugar a severos conflictos en cualquier empresa familiar. El proceso resultar ms complejo cunto ms disgregada est la propiedad, dado que la sucesin puede ampliar todava ms el nmero de copropietarios de las acciones o participaciones de la sociedad. El primer paso para establecer un plan de sucesin en la propiedad es analizar las influencias que puedan tener los miembros familiares en su relacin con la empresa. Conocidas esas influencias se deben determinar las actuaciones necesarias para transmitir la propiedad aprovechando de la mejor manera posible las posibilidades que ofrece el ordenamiento jurdico. La mejor manera es, sin duda, a travs del protocolo familiar (documento que contiene los valores esenciales de la familia y de la empresa, las reglas a seguir en la organizacin y sucesin de la empresa y su compromiso de cumplirlo o consecuencias en caso de incumplimiento).

Sin duda, otro aspecto importante relacionado es la sucesin en el gobierno, Qu destacara al respecto?

S claro, la sucesin en la direccin y en la propiedad siempre deben de ir unidas a una sucesin en el gobierno, dado que el gobierno es el sistema de procesos y estructuras para dirigir y controlar la empresa. La empresa familiar debe tener una estructura de gobierno dual, una para la familia y otra para la empresa. Respecto a la empresa, el rgano de gobierno ms comn es el consejo de administracin, el cual se ve afectado por los cambios en la direccin, que puede implicar cambios en el consejo de administracin para cumplir la funcin estratgica del mismo. As mismo, cambios en la propiedad darn lugar a cambios en el consejo de administracin para cumplir las funciones de control e institucional. Finalmente, cambios en el consejo de administracin de la empresa familiar pueden requerir cambios en el consejo de familia para facilitar la adecuada comunicacin entre los miembros del consejo de familia y los consejeros familiares en la empresa.

Para finalizar la entrevista, dnde podemos encontrar ms informacin del proceso de sucesin? Tanto la Ctedra de Empresa Familiar como en el IME son centros de la Universidad de Salamanca y entendemos que divulgar todo este tipo de cuestiones es muy importante para que las empresas creen mayor riqueza. Cualquier interesado nos tiene a su disposicin escribiendo al correo infoime@usal.es, en nuestra web http://ime.usal.es/ o en nuestras oficinas en el Edificio de la Facultad de Derecho.

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