las 10 claves del fracaso emprendedor

Diego Pasjalidis

En el mundo cada vez ms personas se estn volcando al desarrollo de emprendimientos, con ideas que llevan a la prctica; pero, aunque la tasa de creacin de emprendimientos crece, tambin aumenta la tasa de mortalidad.

Para evitar la desmotivacin emprendedora que puede generarse tras un fracaso, es conveniente tener en cuentacules son los principales aspectos causales de estos errores.

Si bien existen muchos elementos para considerar, a lo largo de ms de seiscientos planes de negocios analizados, un sinnmero de emprendedores capacitados, asesorados y entrevistados, he logrado resumir los diez pilares fundamentales del fracaso emprendedor.

Independientemente del orden y de la ponderacin que cada aspecto tendr en cada situacin particular, estos conceptos son las causas ms recurrentes de tropiezos que he encontrado y deseo compartir.

1. LA PASIN

El camino puede estar lleno de trabas, desilusiones y problemas. El emprendedor debe poseer un temple de acero y para poder soportar todos los altibajos fundamentalmente debe tener pasin por lo que hace. Emprender es como escalar el Everest: solo llegan los movidos por la pasin, los que enfrentan sus miedos y no los empujados solo por la ambicin.

2. EL CONOCIMIENTO

Adems de pasin se requiere de conocimiento especfico en materia de negocios. Nadie duda de que el emprendedor conozca sobre el producto o servicio en profundidad, pero para hacer negocios es necesario desarrollar habilidades diferentes. Por ejemplo, existen modelos que permiten optimizar (tiempos, costos) en la distribucin de productos. Otros que permiten calcular el nivel de precios ms adecuado de acuerdo a diferentes enfoques. Tambin existen aquellos que nos pueden indicar hasta dnde podemos crecer sin resentir nuestra estructura financiera. Estos conocimientos y habilidades pueden ser adquiridos mediante capacitacin, con la inclusin de un socio con experiencia o con asistencia externa.

3. EL NEGOCIO

Muchas veces el enamoramiento del emprendedor hacia su producto o servicio es tan grande que desatiende lo inherente al negocio. Me refiero a que una buena idea, un buen producto o un buen servicio no necesariamente implican un buen negocio. Una muestra de esto es que el 90% de los emprendedores no sabe cmo medir la rentabilidad y que un 80% de ellos creen ofrecer algo valioso y diferente (y no lo hacen!), lo que los lleva a producir ms de lo mismo con el riesgo de tener un infarto financiero en el lapso de dos aos de haber iniciado el negocio.

NINGUNA DECISIN ES BUENA O MALA, SINO ADECUADA O INADECUADA PARA CADA MODELO

4. EL CLIENTE

Todos es una respuesta que escucho con frecuencia al preguntar: quin es el cliente de ustedes? Pero lanzar un negocio para todos es como lanzar un negocio para nadie. No es lo mismo una persona joven que una adulta, un hombre que una mujer, un profesional que un ama de casa Cada grupo de consumidores elige con criterios diferentes, tiene necesidades distintas, va a comprar en canales diversos, etctera. Focalizarse en un segmento o nicho de mercado permite ajustar el concepto ms conveniente para el cliente objetivo.

5. LA ESTRATEGIA

Ninguna decisin es buena o mala, sino adecuada o inadecuada para cada modelo. Para disear un modelo innovador que permita un crecimiento sostenible, es necesario definir cul va a ser la estrategia del negocio. No es lo mismo pretender alcanzar a un pblico selecto y especializado que a un segmento masivo que busca bajo costo.

Cada modelo tiene sus competidores, satisface diferentes necesidades de los consumidores y estos son afectados de manera distinta por el entorno, requiriendo por ende diferentes estrategias.

6. EL MODELO DE NEGOCIOS

Un modelo de negocios permite comprender y anticipar el desempeo del emprendimiento en un papel antes de lanzarlo al mercado. Nos permite evaluar todos los elementos necesarios y suficientes para equivocarnos lo menos posible. El problema es que muchos emprendedores ni siquiera han hecho el ms bsico de los anlisis antes de abrir un negocio, lo que explica la alta tasa de nacimiento y muerte de los emprendimientos.

EL EMPRENDIMIENTO ES COMO UN HIJO Y NADIE ES MS BONITO QUE EL PROPIO HIJO. PERO AL SALIR AL MERCADO DEBER COMPETIR

7. LA SOSTENIBILIDAD

El emprendimiento es como un hijo y no hay nadie ms bonito que el propio hijo. Pero lo cierto es que al salir al mercado deber competir directa o indirectamente con una serie de alternativas. Y no solo eso: pueden aparecer nuevos competidores que copien o mejoren la idea. Es necesario que el emprendedor construya ventajas competitivas sostenibles e innove, ya que la inversin y los gastos son seguros, pero los ingresos no.

8. EL CRECIMIENTO

Todos aspiran a crecer y vender cada vez ms. Parece algo natural. Pero muchos emprendimientos mueren justamente en la etapa de crecimiento, ya que no consideran el impacto del capital de trabajo: para cobrar primero hay que vender y antes de ello hay que producir, almacenar, pagar las compras Eso es dinero que est circulando dentro de la empresa. Es el equivalente a la sangre en el cuerpo humano: si crecemos de golpe y no tenemos la sangre necesaria dentro del organismo, colapsaremos.

9. LA FINANCIACIN

Todo es muy lindo, pero muchos emprendedores van con su gran negocio golpeando puertas en busca de financiacin. Una vez superadas las primeras fuentes de dinero (propia, familiares, amigos, proveedores y clientes), deben analizar si agregan capital societario o si toman deuda. Sin saber medir la rentabilidad y sin contar con un adecuado flujo de fondos ser muy difcil acceder a financiacin conveniente. Endeudarse no es bueno parece ser una premisa de muchos, aunque es falsa, ya que puede apalancarse el negocio con un prstamo adecuado.

ESTARA DISPUESTO A VENDER SU AUTO O CASA, E INVERTIRLO EN EL PROYECTO?

10. EL RIESGO

Aunque es parte de un buen plan de negocios, no es comn encontrar los puntos dbiles o riesgos en l. Todo proyecto tiene riesgos y no hay nada mejor que considerarlos como parte del anlisis para dar una adecuada respuesta, por ejemplo, elaborando un plan de contingencias. Pocos emprendedores creen que su proyecto es endeble y lo defienden con gran pasin y conviccin. Una pregunta que le hago siempre a cada uno es: Estara dispuesto a vender su auto o casa, e invertirlo en el proyecto?. A los pocos que se animan a responder s les digo: Bien, una vez que lo haga, vuelva y vemos. Ah medimos si hay realmente riesgos o no.

Hacer un listado de lo que nos est faltando nos permite buscar los recursos o capacidades para desarrollar aliados, socios, complementos o suplementos que potencien nuestro modelo de negocios.

Preguntarse para cada tem cun diferente lo estamos haciendo respecto a la competencia o cun innovadores o creativos somos en nuestra propuesta ser un diferencial que nos permitir pensar ms all de la media del mercado y desarrollar mejores negocios.

Muchos de estos interrogantes y causales de fracaso los iremos considerando a lo largo del anlisis del caso de Asombro Extremo.

Extractado de Inspiracin extrema. Estrategias, innovacin y magia se conjugan para desarrollar mejores negocios, de Diego Pasjalidis (Conecta 2015)

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