las 3 claves de la empresa viva

David Criado

Hace ahora ms de veinte aos, un hombre que haba pasado treinta y ocho de su vida trabajando para Shell, recibi el encargo de dirigir la planificacin corporativa de la compaa energtica. Su experiencia fue clave para la posterior formulacin de la teora de LA EMPRESA VIVA.

En este artculo hablar de las bases fundamentales de la teora de gestin empresarial formulada por Arie de Geus y que es hoy el fundamento clave para comprender conceptos como la gestin del cambio, la resiliencia y el desarrollo organizacional en un entorno aparentemente adverso, cambiante y complicado. Todas sus tesis cumplen hoy 17 aos. Continan, a mi modo de entender, vigentes.

Estas son las 3 claves que he extrado acerca de LA EMPRESA VIVA y de la propia vida de Arie de Geus:

1) Tus empleados existen y tienes que partir de ellos

2) Tu organizacin es un ser vivo en busca de sentido

3) Tus lderes deben facilitar aprendizajes y modelar comunidades humanas adaptables

Vayamos al detalle de cada una de estas revolucionarias claves:

1. Tus empleados existen y tienes que partir de ellos

Tu empresa no es solo actividad econmica o produccin de bienes y servicios. Antes que eso, tu empresa es una comunidad de personas. Cuenta con ellas. Deja de imponerles cosas. No son tus hijos y quieren ser adultos. Pregunta a las personas para las que lideras. Hay gente que ha madrugado mucho para que t hoy ests ah. En pocas de cambio cultural -mucho antes de hacer nada- respeta su experiencia.

Hoy en da cualquier mesas del management que se precie suele presumir de conocer la realidad de diversas compaas y sectores, ostentado formaciones pomposas en universidades alejadas de su lugar natal y vanaglorindose de una dilatada carrera en grandes firmas.

Nada de esto tena Arie de Geus cuando a finales de los aos 80 alguien le propuso liderar la estrategia empresarial de su compaa. De Geus era un ser delgado con voz grave nacido durante el periodo de entreguerras (1930 en Alemania).

Se haba formado como haba podido y no gracias a su talento de superhroe sino a su esfuerzo y persistencia durante ms de 30 aos de carrera en su organizacin, fue reconocido por la nica empresa para la que trabaj durante todo su vida. Era lo que tradicionalmente conocemos como una persona de la casa: alguien con ms de treinta aos de experiencia disfrutando y sufriendo el da a da de su empresa.

Cuando accedi al puesto de Director de Estrategia Corporativa mundial, justo antes de crear 30 empresas dentro del grupo en diferentes continentes, De Geus quiso jugar un poco.

En sus ltimos aos en Shell, explor y lider las primeras tentativas de Scenario Planningconocidas en el mundo empresarial. Se trataba de una tcnica de pensamiento sistmico extrada y adaptada de la Inteligencia Militar para la planificacin estratgica a largo plazo que incorporaba los primeros esbozos de participacin grupal.

Considero personalmente que estos primeros juegos son la base de lo que muchos agentes de cambio hoy en da conocemos como facilitacin.

Un ao antes de su jubilacin escribi el artculo Planning as learning (Harvard Business Review, march 1988 issue) en el que explicaba cmo una gran corporacin puede incorporar el aprendizaje en su estrategia para adaptarse a entornos de negocio cambiantes. Hoy es uno de los textos obligatorios que todo estratega y gestor empresarial tiene entre sus lecturas obligadas.

Ocho aos despus de su jubilacin, public The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment (Harvard University Press, 1997) una obra pionera en lo que entonces ya se conoca como Aprendizaje organizacional.

La obra se enmarcaba dentro de una nueva corriente de gestin empresarial basada en el aprendizaje, la teora sistmica y la comprensin de los entornos y equipos de trabajo como organismos vivos y cambiantes. Las tesis fundamentales estn resumidas por el autor en The living company (Harvard Business Review, march 1907 issue).

Ninguno de todos estos hechos trascendentes para la gestin empresarial y para la propia supervivencia de la compaa, hubieran ocurrido si Shell hubiera optado por fichar a un joven licenciado con MBA e ideas nuevas para renovar la estrategia de la organizacin sin contar con las personas ms experimentadas como si fuera un papel en blanco.

Lo que nos ensea De Geus es que el documento siempre existe, solo necesita ser cambiado, reinventado o vivir nuevas anotaciones al margen. Ningn ser vivo realiza un cambio a partir de lo que quiere ser, todos los realizan a partir de lo que ya son. Leccin aprendida: Renueva tus ideas a partir de lo que eres.

2. Tu organizacin es un ser vivo en busca de sentido

Necesita generar riqueza y para ello necesita tener capacidad de aprender de sus experiencias y de las experiencias de otros. No es una mquina, es un ser vivo. Y como tal necesita cuidados, enferma, a veces pasa malos momentos y otras los pasa buenos. Como todo ser humano la empresa se encuentra continuamente en busca de sentido.

El mayor factor de motivacin colectiva siempre es la coherencia. Fomntala por medio de la participacin activa y regulada de los empleados en las decisiones operativas que les afectan.

Encuentra a las personas con el talento, la cultura del esfuerzo y la actitud necesarias para revitalizar ese sentido. Ningn ser vivo soporta no participar sobre su realidad diaria durante mucho tiempo. Leccin aprendida: Da voz a las personas para disear su propia coherencia

Seas una startup o una gran compaa, necesitas creerte lo que haces. Y nadie se cree lo que haces si tu discurso est lleno de goteras.

Analizando la antigedad media de las empresas en el mundo moderno, De Geus encontr que la media de vida se situaba ente 10-15 aos. Estudios recientes la sitan en 12,5 aos. Analizando a 40 compaas con ms de 100 aos de antigedad, quiso detectar elementos comunes explicaran su supervivencia. Todos ellos hablaban de crear y mantener un carcter propio a partir de cuatro elementos:

Las empresas que sobreviven son sensibles a su entorno, se comportan y crecen a partir de lLas empresas que sobreviven tiene cohesin interna. Y esta siempre est asociada al sentido de pertenencia y a una identidad compartida.Las empresas que sobreviven son tolerantes. A los experimentos, a las personas excntricas, a los proyectos nuevos, evitando una centralizacin excesiva del control de sus actividades.Las empresas que sobreviven son conservadoras a nivel financiero. Saben arriesgar activos pero nunca levantan los pies de tierra. No juegan en la arena econmica con todo lo que son sino con pequeas partes de todo lo que fueron.

Toda empresa que sobrevive ms de 100 aos sobrevive en un mundo que no intenta controlar. Toda empresa que sobrevive ms de 100 aos sobrevive a s misma a partir de su conocimiento propio. Leccin aprendida: Adptate adoptndote

Las empresas necesitan estabilidad. En nuestro mundo, solo hay un edificio que haya sobrevivido 4500 aos. Y hoy, despus de casi cinco mil aos, sigue siendo el edificio de piedra ms alto del mundo. Est construido por 2.300.000 bloques de piedra con un peso total de algo ms de 6.000.000 de toneladas. A nadie se le escapa el secreto de su estabilidad. La disposicin de las piedras es clave.

Para la construccin de la Gran Pirmide de Guiza, tumba del faran Keops, a ningn arquitecto egipcio se le ocurri proponer una estructura cuya base fuera ms estrecha que su punto mximo de altura. Y esto, lector o lectora, ocurre por algo.

Del mismo modo que los edificios ms longevos tienen slidas bases, t no debes olvidarte de las tuyas. No quemes a tus empleados. No les prendas diariamente fuego, dales luz. Leccin aprendida: Nadie puede liderar un barco en llamas. No quemes la base de todo lo que eres.

3. Tus lderes deben facilitar aprendizajes y modelar comunidades humanas adaptables

Todo ira mejor en tu vida si en lugar de dedicarte a vender y comprar a otros, te dedicaras a vender y comprarte a ti mismo. Tus lderes tienen que cambiar. De hecho deben interiorizar que el cambio continuo es parte de su responsabilidad.

Estas son las caractersticas comunes que De Geus concluye para el nuevo liderazgo basado en el aprendizaje:

Valora a las personas ms que a los recursos.

En la ltima gran compaa que sufr recuerdo que me invitaron a participar en algunas mesas de innovacin. De algn modo todo el mundo que quisiera esforzarse un poco, saba que yo vala para algo ms que lo que cada da haca.

Sobre todo por la cantidad de horas y esfuerzo que dedicaba a demostrarlo en mi trabajo diario ms all de mis obligaciones, las cuales sin lugar a dudas cubra y me aburran por completo. De modo que algn iluminado decidi que contar con algunos cerebritos de la organizacin de forma gratuita no estara mal.

De entre los miles de empleados de la compaa, seleccionaron a unos cuantos para dar su opinin. Particip activamente en varios foros para mejorar la cultura de mi organizacin, en ninguno de los cuales me sent valorado. El problema era tan sencillo como insultante. Yo haba sido contratado para X y nadie entenda que pudiera ser capaz de trabajar en X,Y y Z a la vez. Esto causaba gran recelo entre mis responsables.

Un ejemplo de esta falta de valoracin se traduce en los llamados cdigos de imputacin al uso en la mayora de grandes consultoras y cuya gestin ilgica y arbitraria aplasta por completo cualquier intento de mejora de las personas. Leccin aprendida: Tus empleados no son recursos y si lo son, cuentan bastante ms que una celda de una hoja Excel.

Atrvete a perder gobierno y control.

Si realmente quieres liderar, atrvete a confiar en otros. Da rienda suelta a sus capacidades si luego quieres recoger sus logros. Para ejemplificar esta estrategia de liderazgo, De Geus utiliza la metfora del jardinero y las rosas. Si usted es jardinero, cada primavera debe decidir cmo podar sus rosas: cortas o largas. La poda corta significa que usted selecciona tres de las plantas con tallos ms fuertes y los corta a tres o cuatro yemas de crecimiento.

Esta tcnica obliga a la planta a canalizar todos sus recursos en un nmero relativamente pequeo de brotes. Por qu hacerlo as? Porque usted desea que las rosas sean ms grandes en junio. Yo sin embargo no podo duro. Por qu? Debido a que en mi caso es una estrategia de alto riesgo.

Donde yo vivo, las cosas ms terribles le pueden suceder a mis rosas. Vivo en una colina donde las heladas nocturnas de abril o incluso principios de mayo no son infrecuentes. Tambin, muchos ciervos deambulan libremente en la colina y les encanta comer capullos de rosa. Si podo corto, las noches son heladas y los ciervos tienen hambre, podra no tener rosas en junio en absoluto.

Organzate para el aprendizaje.

La mayor parte de empresas siguen cometiendo una y otra vez el mismo error. Organizan sus departamentos en torno a estructuras burocrticas o en torno a silos de mercado y de servicio. En realidad, lo ms til suele ser organizarse en funcin del aprendizaje que podamos adquirir para interiorizarlo y que sea til para la consecucin de los objetivos de la organizacin.

Para De Geus la esencia del aprendizaje es el descubrimiento a travs del juego. Y la toma de decisiones en este sentido implica tres cosas: aceptar la lentitud del aprendizaje colectivo, descartar opciones intiles, aprender a partir de la experiencia y no de la teora, contar con el miedo al cambio.

Modela una comunidad humana.

Los gerentes deben decidir cmo colocar el elemento humano en sus empresas. Pueden optar por producir riqueza para un crculo ntimo de gestores e inversores, o pueden desarrollar una organizacin que es una comunidad. La eleccin que hacen juega un papel importante en la determinacin de si una empresa sobrevivir a sus fundadores.

Los gerentes que quieren construir una organizacin que pueda sobrevivir muchas generaciones prestan atencin al desarrollo de los empleados por encima de cualquier otra consideracin. Le dan una alta prioridad a preguntas tales como: Cmo podemos organizar la continuidad de una generacin con la siguiente?.

En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan slo en unas pocas personas, todas las dems son outsiders, no miembros. De acuerdo con su contrato subyacente con la empresa, esos forasteros venden su tiempo y experiencia para el dinero de otros. Como las ciencias de comportamiento organizacional demuestran, este tipo de contrato no inspira a la gente a dar todo o sentir mucha lealtad a la empresa o a sus gestores.

Los reclutas entienden que deben trabajar con su eventual salida en mente. La sucesin en esas empresas es difcil y costoso. La continuidad de la empresa a travs de generaciones, no se garantiza casi nunca en estos casos. Las comunidades humanas no estn exentas de error, y precisamente por ello son humanas y estn basadas en la realidad de lo que somos y aprendemos. Esta es la base de toda empresa viva.