las 33 claves para emprender de eric ries.

Begoa Martnez.Tenemos la capacidad de construir prcticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es puede construirse? sino debe construirse? Esto nos coloca en un excepcional momento histrico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginacin colectiva () Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el autntico objetivo de la innovacin: aprender lo que hasta ahora es desconocido. () Si dejramos de hacer que la gente perdiera el tiempo, que haran con l?No hay nada tan intil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debera hacerse en absoluto. Peter DruckerEn el viaje a Silicon Valley en otoo me encontr en muchas estanteras el mismo libro: The Lean Startup, de Eric Ries. Me senta como un espa, haciendo fotos de los libros que haba en las estanteras de las empresas que visitbamos. Ya haba visto que estaba recomendado en la lista del MBA Personal, as que esto me acab de convencer. Desde que lo le, lo recomiendo a todos los que estn montando su propia empresa. Si este verano solo lees un libro de empresa, lee el MBA Personal. Si ya lo has ledo o vas a leer dos, sigue con The Lean Startup. A m me ha ayudado a tomar muchas decisiones difciles en Jramelo.Eric dice en este libro que una teora completa sobre este tema debe incluir:1. Los conceptos clave: visin, concepto, desarrollo de producto, marketing, ventas, crecimiento, socios, distribucin, estructura y diseo de la organizacin.2. Un mtodo para medir el progreso en un contexto de extrema incertidumbre.3. Una gua para tomar decisiones comprometidas:Cundo y cmo invertir en procesosFormular, planificar y crear infraestructuraCundo emprender en solitario y cundo asociarseCundo responder al feedback y cundo ser fiel a la visinCmo y cundo invertir en el crecimiento del negocio.4. Sobre todo, debe permitir al emprendedor hacer predicciones que se puedan probar.A continuacin tenis mi resumen en 33 claves de The Lean Startup en espaol: son citas del libro que he traducido libremente o parafraseado, seleccionadas de la lista de destacados de mi Kindle.1. Emprender s es gestionar.ltimamente parece que emprender mola y dirigir es un rollo. Pues no, hay partes muy aburridas de emprender tambin.2. Caos vs gestin: el Just do it.Hacer planes y predicciones es til cuando se basa en un historial de operaciones largo y estable, en un ambiente relativamente esttico. Las startups no tienen ni lo uno, ni lo otro. Como los directivos tradicionales no resuelven este problema, hay emprendedores e inversores que lo mandan todo a la porra y adoptan la escuela de emprendedurismo que Eric llama Just do it. Esta escuela cree que si la direccin es el problema, entonces el caos es la solucin. Desgraciadamente, esto tampoco funciona.3. Qu se debe construir.El objetivo de una nueva empresa es averiguar qu se debe construir (aquello que los clientes quieren y por lo que pagan) tan rpido como sea posible.4. El aprendizaje probado (validated learning)Es el proceso de demostrar empricamente que un equipo ha descubierto verdades valiosas sobre el presente y el futuro del negocio de la empresa. Aprende rpido, aprende a menudo. (Esto es un remake del fracasa rpido, fracasa a menudo y a m me suena bastante mejor).5. Experimentos e hiptesis.Avanzamos cuando pensamos en cada nueva empresa es un gran experimento. La pregunta no es se puede construir esto? sino se debe construir? Podemos crear un negocio alrededor de esto?.6. Hiptesis de valor: Este producto realmente proporciona valora los clientes que lo usan?7. Hiptesis de crecimiento: Cmo descubren los clientes el nuevo producto?8. Los early adopters.La clave no es encontrar el cliente medio sino a los pioneros (los early adopters). Los que te necesitan tanto que te perdonan los fallos y te dan feedback.Reconocen que hay un problema que intentas resolver?Si hubiera una solucin, la compraran?Nos la compraran a nosotros?Podemos construir esa solucin?La teora es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en prctica.9. El motor de crecimiento.El motor de crecimiento es: construir-medir-aprender. Cada iteracin es un intento de arrancar este motor. Una vez que est arrancado, se intenta subir y subir de marcha.Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto10. Los saltos de fe.La parte ms arriesgada son las conjeturas, los saltos de fe (leap-of-faith assumptions). De ellos depende todo. Las conjeturas ms importantes son la hiptesis de valor y la de crecimiento. Son las variables que mueven el motor de crecimiento de la nueva empresa.11. Construir el producto mnimo viable.Una vez que tenemos claras nuestras conjeturas, el primer paso es crear el producto mnimo viable (minimum viable product, MVP) con el mnimo esfuerzo posible en el menor tiempo de desarrollo posible. No tendr cosas que luego sern esenciales. Pero tiene un requerimiento extra: tenemos que poder medir el impacto que tiene en clientes potenciales.12. Medir (actionable metrics).Estamos avanzando? De nada sirve construir a tiempo y de acuerdo a presupuesto un producto que nadie quiere. Aqu entra la contabilidad de la innovacin. Esta contabilidad tiene una unidad alternativa de medida, el hito de aprendizaje. Todo lo que se observa y se mide, mejora.El objetivo que persigue este hito no es facilitar las decisiones: es asegurarnos de que tenemos suficientes datos cuando llegue el momento de decidir. Compara las dos empresas siguientes y piensa cul tendr mejores resultados a largo plazo?:La primera tiene una mtrica base clara, una hiptesis sobre algo que la mejorar, y unos experimentos para probarla.La segunda empresa debate en qu mejorara el producto, lo aplica y si hay algo que haya mejorado lo celebra.13. La tierra de los muertos vivientes.No te quedes estancado en la tierra de los muertos vivientes. Los muertos vivientes con empresas que no pueden pivotar en una nueva direccin de acuerdo con el feedback del mercado. No crecen lo suficiente ni mueren: consumen recursos y compromiso de empleados y otros implicados, pero no avanzan.14. El fracaso.El fracaso es un requisito previo para el aprendizaje. El problema con la nocin de sacar un producto al mercado y luego ver qu pasa es que est garantizado que tendrs xito: xito en ver qu pasa. Pero luego qu? En cuanto tengas dos clientes, tendrs cinco opiniones sobre qu hay que hacer despus. A quin escuchas?15. Pivotar.Un pivot es un cambio de rumbo designado para probar una nueva hiptesis fundamental sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. Un pivot requiere que tengamos un pie firmemente anclado en lo que hemos aprendido hasta ahora, y al mismo tiempo hacer un cambio fundamental de estrategia para conseguir un mayor aprendizaje probado.16. Pista de despegue.Los emprendedores experimentados hablan de la pista de despegue que le queda a la empresa: el tiempo que queda antes de que despegue o se estrelle. Este dato normalmente se obtiene dividiendo el dinero que tienes en el banco entre la cantidad que gastas cada mes. La mejor manera de medir esto es cuntos pivots puedes hacer an: el nmero de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en la estrategia de tu negocio. Ries recomienda tener una reunin peridica de pivotar o perseverar.Otra manera de aumentar esa medida es hacer los pivots ms rpido. En cuanto te encuentres estos sntomas, considera pivotar.:Bajada de efectividad de los experimentos de productoSensacin general de que el desarrollo de producto debera ser ms productivo.Ahora vemos los tipos de pivotes.17. Pivot de segmento de cliente. Aqu la empresa se da cuenta de que resuelve un problama real para clientes reales, pero que no son los que haban pensado al principio.18. Pivot de aumentar zoom (zoom-in). Lo que antes era una funcionalidad del producto se convierte en todo el producto.19. Pivot de disminuir zoom (zoom-out). El caso contrario: una funcin es insuficiente. Lo que antes era todo un producto ahora es una funcin de un producto mayor.20. Pivot de necesidad del consumidor. Conociendo mejor al cliente descubrimos que el problema que intentamos resolverles no es muy importante, pero a la vez descubrimos que hay problemas relacionados que s lo son y que nuestro equipo puede resolver. A veces consiste en reposicionar el producto, a veces en construir uno nuevo. Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes. (Este seor no est de acuerdo en que puedas cambiar de clientes).21. Pivot de plataforma. En este pivot cambiamos de aplicacin a plataforma o viceversa. Las empresas que aspiran a ser plataformas suelen construir una aplicacin (la famosa killer app) y luego permiten a terceros utilizarla para crear sus productos relacionados.22. Pivot de arquitectura de negocio. Paso de margen alto, volumen bajo a margen bajo, volumen alto.Normalmente esto est relacionado con vender a empresas (B2B) o a particulares.23. Pivot de captura de valor. La empresa cambia en qu parte del proceso captura el valor (consigue dinero).24. Pivot de motor de crecimiento. Hay tres motores: viral, pegajoso y pagado (viral, sticky, paid). La empresa cambia su estrategia de crecimiento, lo que a menudo implica un cambio en la captura de valor.25. Pivot de canal. Se proporciona la misma solucin a travs de un canal diferente (sin intermediarios, por ejemplo).26. Pivot de tecnologa. Se da ms a menudo en empresas establecidas, en las que se implanta una tecnologa determinada.27. Trabajar en lotes pequeos.La mayor ventaja de trabajar en lotes pequeos es que los problemas de calidad se identifican antes. Esto es antiintuitivo, pero paradas ms frecuentes llevan a mayor calidad y menores costes (en traduccin sabemos que cuanto antes pase un texto por el revisor, mejor).28. Aprender-medir-construirEn cuanto tengamos nuestra hiptesis, debemos disear y llevar a cabo el experimento lo antes posible con el lote ms pequeo posible. El orden es construir-medir-aprender a la hora de hacer cosas, pero a la hora de planearlas es aprender-medir-construir: qu queremos aprender, cmo lo vamos a medir, qu vamos a construir.Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto29. Qu es el crecimiento sostenible?El crecimiento sostenible consiste en que los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores. Hay cuatro vas para obtenerlo:Boca a oreja.Efecto secundario del uso del producto (marcas de ropa o coches, Facebook, Paypal).Publicidad pagada (siempre que el dinero venga de las ventas y no de inversores).Compras o uso continuo (bombillas vs bodas) 30. Una empresa puede gastar su energa en cuatro frentes:Conseguir clientes nuevosServir mejor a los clientes actualesMejorar la calidadBajar los costes31. Errores: reglas Eric Ries le pide a los equipos que adopten estas dos sencillas reglas:S tolerante con un error la primera vez.No dejes que suceda una segunda vez.32. Errores: los cinco por qusCuando algo falla, tenemos que preguntamos por qu cinco veces, podemos llegar a la causa de un problema, que est escondida tras los sntomas obvios. Los 5 por qus nos ayudan a ver que los problemas crnicos se deben a malos procesos, no a malas personas. Los jefes deben repetirse este mantra: si hay un error, mal por nosotros, por haber dejado que sea fcil cometerlo. Esto solo funciona si hay confianza mutua y participacin+responsabilidad (empowerment, empoderamiento no me gusta).Sacamos una actualizacin y fall. Por qu? Fall un servidor.Por qu fall el servidor? Porque un subsistema raro se us mal.Por qu se us mal? El ingeniero no saba cmo funcionaba.Por qu no lo saba? Porque nadie le haba enseado.Por qu no le haba enseado nadie? Porque su jefe no cree en formar a los nuevos ingenieros, porque su equipo y l estn muy liados.33. Tres atributos estructurales:Los equipos de una startup, sea interna o externa, necesitan tres atributos estructurales:Recursos escasos pero segurosAutoridad independiente para desarrollar su negocioInters personal en el resultado