las acciones de los lÍderes y el modelamiento de la cultura organizacional

POR RODRIGO GOMEZ JIMENEZRecientemente he encontrado en Scribd.com una coleccin de clsicos de la muy afamada Harvard Business Review en su versin para Amrica Latina y en el nmero que se titula Lo que hacen los grandes lderes con data de 1961, me he sorprendido pues varios autores entre ellos Daniel Goleman, tratan el tema de liderazgo mucho como lo entendemos en estos das: un fenmeno que pasa por la integridad del lder y su capacidad de empata y sintona emocional con sus colaboradores. Los intentos de analizar el liderazgo tienden a fallar porque el aspirante a analista concibe mal su tarea. Por lo general, no estudia el liderazgo en absoluto. En su lugar, estudia la popularidad, el poder, el talento para el espectculo, o la sabidura para la planificacin de largo plazo. Algunos lderes poseen estas habilidades, pero ellas no forman parte de la esencia del liderazgo afirma en esa revista W. Ch. Prentice y ms tarde lanza un axioma: El logro excepcional de un gran lder es de tipo social y humano, y proviene de comprender a sus colaboradores

Movido por ese material quise poner en orden algunas de las ideas que tengo sobre las relaciones que se dan entre el lder y la cultura organizacional y subirlas a este blog. He de decir que son varias las acciones de los lderes que influencian la cultura organizacional, muchas de ellas son hasta inconscientes y muchas caben dentro de lo informal del rol. Para comprender un poco como es que esto sucede es preciso comprender que es una cultura organizacional para lo cual definiremos cultura como la mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado, mientras que entenderemos la Cultura Organizacional como la define Chiavenato (1989) un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.

Acerca de cmo se construye y reproduce la cultura es oportuno revisitar a Margareth Mead, antroploga norteamericana que en su libro Adolescencia, Sexo y Cultura en Samoa (1928) describi por primera vez como se reproducen las culturas. Mead propuso que hay tres fuentes que permiten la reproduccin de las culturas, las historias contadas por las generaciones anteriores, por ejemplo los abuelos, en segundo lugar los valores y creencias que los nios y jvenes aprenden de los padres y finalmente los rituales, smbolos materiales y el lenguaje que esos nios y jvenes aprenden junto a los pares. Dganme si esto no es precisamente lo que sucede en las empresas si quisiramos desglosar cmo es que los colaboradores aprenden, viven y reproducen la cultura.

Los lderes con el paso del tiempo van construyendo un sistema de creencias y valores, por ejemplo lo que se permite o no, lo que se premia o castiga, los mitos, las ancdotas aleccionadoras, la naturaleza y fines de la organizacin, etc. Esta construccin se decanta en un conjunto de creencias compartidas al que se apega el elemento humano de la organizacin y se trasmite por medios tanto formales como los manuales, boletines, signos externos, protocolos y otros, as como por lo informal, como las historias, los mitos y ancdotas que las personas cuentan de cmo ha sido y es la empresa. Ese manojo de cosas que es el sistema de creencias y valores da un perfil caracterstico a la organizacin. Para pensar en una comparacin elocuente: la cultura es a la organizacin lo que la personalidad es al individuo.

En este contexto de entender la cultura organizacional cuando hablamos de acciones de los lderes no debemos asimilarlas con la toma de decisiones sino mas bien con los mensajes que, con intencin o sin ella, trasmiten al conglomerado humano de la empresa, por ejemplo al sancionar las faltas o reforzar los logros, al asistir o no a ciertos eventos que son apreciados por los colaboradores, al manejar una crisis, etc.

Si bien la investigacin sobre el tema incluye a otros modeladores de cultura, tales como los indicadores de desempeo, las prcticas de Recursos Humanos, la vocacin estratgica (Visin, Misin y Estrategia), la estructura organizativa y el contexto competitivo, sin duda son las acciones de los lderes las que mayormente influencian positiva o negativamente a la cultura organizacional.

En la era de internet si hablamos de una cultura Google, Apple o Microsoft, es porque sus fundadores y sus ejecutivos, desde el nivel superior hasta los mandos medios, han conformado sistemas de valores y creencias particulares que perfilan a esas empresas. Esos son casos de xito y empresas que quieren ser seguidas por otras.

Tristemente el fundamento es el mismo para comprender a empresas con culturas organizacionales enfermizas, ambiguas y conformistas han sido las acciones de sus lderes, deliberadas o no, las que han permitido que esa sea su configuracin como cultura, probablemente han sido lderes enfermizos, ambiguos y conformistas tambin.