las cuatro llaves para romper las reglas (buckingham y coffman).

.Daniel Blanco.

Hace ya casi una dcada que Marcus Buckingham y Curt Coffman presentaron su libroPrimero, Rompa Todas las Reglas (First, Break All the Rules). En este libro researon que los trabajadores con talento precisan de lderes excepcionales y que el tipo de esta relacin determina el tiempo de permanencia (ms all del sueldo, programas formativas, etc.) de aquellos en empresa as como la efectividad del trabajo desarrollado.

La respuesta es que los buenos directivos desarrollan su liderazgo principalmente convirtiendo el talento de sus empleados en rendimiento mediante su apoyo para desarrollar el potencial de cada colaborador, el tratamiento de un modo individual a cada persona, la creacin de una estrecha relacin y la aceptacin pura y simple de que no se puede cambiar la personalidad de una persona.

Los buenos lderes consideran que el cambio no puede ser producido nicamente con el esfuerzo del personal. En este punto los directivos reconocen que sus colaboradores se mueven por motivaciones diferentes, poseen su propia forma de pensar y su estilo de relacionarse con su entorno y por lo tanto asumen que existe un lmite de las posibilidades de cambio de una persona.

Esto nos lleva a una nueva actitud pues los lderes aprovechan las diferencias y distintos enfoques de sus colaboradores y sus correspondientes recursos y fortalezas*.

Nota*. De las cuales se fomenta su desarrollo.

Buckingham y Coffman determinan lo que denominan cuatro llaves para que los lderes aprovechen lo mejor de sus colaboradores:

1. Seleccionar segn talento

Para los buenos lderes el talento es un patrn recurrente* de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. Por tanto la clave se sita en lograr un buen rendimiento mediante la adecuacin de los talentos del colaborador con la funcin realizada como paso previo al desarrollo de lderes en todos los niveles de la empresa.

*Nota. Un ejemplo sera la capacidad innata de una persona para recordar nombre en lugar de caras.

En este punto se delimitan dos premisas bsicas:

El talento no se ensea, siendo obligatorio seleccionar a las personas que ya tengan determinados talentos.La motivacin de una persona (el modo en cmo piensa o como edifica sus relaciones) es ms relevante que su experiencia, inteligencia o voluntad.

Los lderes descubren los talentos de sus colaboradores y los ubican posteriormente de modo que se aproveche del mejor modo dicho talento*.

*Observacin. Si se pueden ensear destrezas y conocimientos.

2. Definir los resultados esperados

Los directivos marcan el objetivo y resultado a conseguir permitiendo posteriormente que sus colaboradores (o empleados) determinen el modo o camino para conseguir su consecucin*.

*Nota. En muchos aspectos se trata de la cuadratura del crculo: conservar el control del trabajo a efectuar y simultneamente dirigir a las personas hacia el rendimiento.

Los lderes evitan las tentaciones de controlar todas las actividades de sus colaboradores, la de pensar que algunas tareas no exigen talento (se puede contratar al primero que aparezca), el exceso de desconfianza en relacin a sus colaboradores y la creencia de que algunos resultados son imposibles de perfilar o definir (lo cual es una camino abonado para el caos).

Generalmente suelen seguir ciertas reglas con objeto de promover el rendimiento de sus colaboradores:

No quebrar el banco.
La empresa determina ciertos pasos o procesos obligados y que se imponen en todos sus aspectos de trabajo en relacin a la exactitud o a la seguridad. Esto evita un exceso de espacio por parte de los empleados que, en determinadas circunstancias, puede llevar a su ruina.Las normas son ley.
Los protocolos o normas se consideran como pilares del aprendizaje y permiten ensear y transferir destrezas. La individualidad por tanto debe expresarse a travs de un medio normalizado (aspecto vital para todos los que nos dedicamos a la consultora de calidad y organizacin).No permitir que el credo eclipse el mensaje.
Se debe evitar que las diferentes etapas perfiladas para lograr la consecucin de un determinado objetivo no obstaculice la consecucin del mismo (ej. en muchas ocasiones la parametrizacin errnea o farragosa de los procesos de una entidad con vistas a mejorar su funcionamiento desarrollo de sistemas de calidad- puede generar una ralentizacin y menor operatividad en la organizacin cuando uno de los objetivos iniciales es lo contrario).No existen pasos para lograr la satisfaccin de los clientes.
Aunque las necesidades de los clientes pueden diferir segn el sector todos suelen tener cuatro niveles constantes: la exactitud (el producto o servicio debe corresponder a las expectativas previstas), la disponibilidad (se debe poder adquirir el producto o servicio), la alianza (abarca la interaccin de la empresa con el cliente la correcta gestin de las necesidades de clientes) y la asesora (se trata del punto ms avanzado pues los clientes quedan mayormente ligados a una organizacin que les ayuda a aprender).3. Concentrarse en las fortalezas

Los buenos directivos se concentran en las capacidades fuertes de cada colaborador de modo que los apoyan para cultivar sus talentos. Dirigen por excepcin (particular para cada colaborador) esquivando en todo momento las debilidades del colaborador, adems los secretos no escritos son:

Hacer el reparto basndose en el talento.
Se colocan a los colaboradores con los talentos correspondientes en los puestos adecuados (parece sencillo pero no lo es). Se dirige por excepcin.
Al asumir que cada colaborador o empleado tiene su idea de interpretar cada trabajo los lderes tratan a sus trabajadores o colaboradores como una excepcin.

Con objeto de desarrollar las fortalezas de sus colaboradores los buenos lderes intentan conocer a la gente que les rodea (sus aspiraciones, metas, etc.), dedican tiempo a sus mejores empleados con el fin de convertir su talento en rendimiento, delimitan unos objetivos singulares para cada uno de sus colaboradores y tratan de perfeccionar el estilo de cada persona.

4. Encontrar la concordancia perfecta

Este punto choca con la inercia convencional de que los empleados vayan ascendiendo progresivamente en el escalafn de la organizacin (hacia delante y hacia arriba) lo que en muchas veces provoca ascensos de personas a puestos para los cuales no estn preparados o no tienen las competencias y talentos necesarios.

Los buenos lderes evitan este escenario ayudando a cada uno de sus colaboradores a encontrar su puesto en la entidad siendo ste la combinacin acertada de sus habilidades, conocimientos y talentos, de este modo se la ambicin (totalmente sana) de los trabajadores se enfoque hacia el modo ms productivo para la entidad y satisfactorio para el empleado.

Apoyando este punto muchos directivos estn desarrollando las siguientes tcnicas:

Crear hroes en todas las funciones.
Cada puesto y trabajo en la organizacin debe convertirse en respetado siempre que se efecte con profesionalidad. La excelencia debe ser reconocida y premiada independientemente del tipo de puesto. Definir la remuneracin en rangos.
En este caso la franja superior de la funcin del nivel inferior coincide con la parte baja del nivel inmediatamente por encima (el llamado ensanchamiento de banda salarial). Este punto se encuentra totalmente ligado al anterior pues en muchas ocasiones el sobresalir en un determinado puesto puede ser ms ventajoso que ascender en la pirmide de la organizacin (y adems ms gratificante). Convencimiento de que el descubrimiento de uno mismo
es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. El descubrir por una personal sus talentos ocultos as como el que nos apoyen en el desarrollo de los mismos para destinarlos a un fin productivo que posteriormente tiene su reconocimiento por parte de la empresa conlleva claramente a una mayor satisfaccin por parte del empleado en relacin al desempeo del trabajo efectuado.

En apoyo de este punto los buenos directivos buscan ayudar al desarrollo de sus colaboradores mediante

la nivelacin del campo de juego (donde el dinero y el prestigio ser reparten por toda la entidad),sosteniendo el espejo (informando peridicamente y de forma privada a sus colaboradores sobre su rendimiento y actuaciones efectuadas) ocreando una malla de seguridad (ajustada a los periodos de prueba en relacin a ascensos o cambios de puesto de modo que el colaborador pueda retornar sin problemas a su antiguo puesto en el caso de considerar que el nuevo no es para l).Conclusin

A modo de conclusin podemos considerar que el marco de relaciones entre los directivos y sus empleados y trabajadores est cambiando a pasos de gigante.

Por un lado la vieja estructura del ordeno y mando ya no es funcional en la medida de que los trabajadores desean ser reconocidos como valores individuales y enfocar sus habilidades con una cierta autonoma en el rendimiento de su trabajo.

Por otro lado los directivos cada vez se relacionan ms con colaboradores externos que comotrabajadores del conocimiento aportan valor a la entidad desde su autonoma y en la mayor parte de las ocasiones en igualdad de condiciones que los lderes de la organizacin.

Esto conlleva a que principalmente a nivel interno los directivos deban trabajar individualmente con cada persona para el desarrollo de sus fortalezas y en encaje de sus talentos de un modo eficiente en la dinmica de la organizacin de modo que esos recursos no explotados redunden tanto en beneficio de la empresa como en la satisfaccin del colaborador.

Los lderes tienen una tarea muy particular: reunir a la gente y guiarla hacia un futuro mejor.-Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios britnico.

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