las jerarquías en las organizaciones

José María Raventós

Existe la creencia de que cualquier organización humana requiere una cierta jerarquía al igual que sucede en algunas organizaciones del mundo animal, por ejemplo las abejas.

No sé nada de antropología y por lo tanto no sé decir si el hecho de organizarnos de forma jerárquica es propio de nuestra especie.

Pero lo que si creo poder decir sin miedo a equivocarme es que la jerarquía en la organizaciones nacidas después de la revolución industrial, la conocida como “top-down”, es una consecuencia de  la forma de entender y gestionar las organizaciones que fue necesaria y tenía sentido a principios del siglo XX,  pero que actualmente ha perdido toda su razón de ser y utilidad  y constituye un freno para la mejora y la innovación en las organizaciones.

Las jerarquías “top-down” tenían mucho sentido y fueron muy útiles desde principios hasta mediados del siglo XX cuando la mano de obra que se incorporaba a las nacientes industrias provenía básicamente de las zonas agrarias y, por lo tanto, carecía de formación y conocimiento.

En EEUU la mayoría de trabajadores que se incorporaban a las primeras fábricas eran inmigrantes llegados de la zonas mas deprimidas de Europa.

La fragmentación del trabajo preconizada por Taylor era necesaria con el fin de ahorrar costes en formación. Cualquier tarea se dividía en sub-tareas haciendolas mas simples, de tal forma que las pudieran hacer cualquier persona sin ninguna formación técnica y la mejor forma de asegurase de que hacían su trabajo eran controlarlas e inspeccionarlas. La jerarquía top-down nace de la necesidad de controlar el trabajo de las personas creando capas o estructuras de control.

Han cambiado mucho las cosas desde entonces. A pesar de que estamos en plena era del conocimiento, en que las personas que acceden a los puestos de trabajo, en su gran mayoría están sobradamente capacitados para asumir tareas de responsabilidad y complejidad, seguimos gestionando las organizaciones con estructuras top-down de control.

Conozco muy pocas empresas que no las utilicen (y como consultor veo muchas) y que no les suponga un freno para la innovación y la capacidad de auto-aprender.

Me sorprende ver como todavía hoy, muchos emprendedores, sobre todo si han pasado por alguna escuela de negocios, cuando sus empresas empiezan a crecer van tomando decisiones basadas en las teorias tayloristas: van fragmentando el trabajo con el fin de aprovecharse de la economía de escala y poder controlar el trabajo de las personas que contratan, creando estándares, procedimientos, objetivos numéricos, quotas, etc.. que permiten el control de la actividad y de las personas. Sin darse cuenta (como consecuencia de su forma de entender y de pensar) están creando una cárcel organizativa. El siguiente paso es la certificación en ISO9000, la cadena perpétua.

La alternativa a la jerarquía top-down es la jerarquía outside-in. Cuando los líderes de una organización empiezan a entenderla como un sistema (systems thinking) empiezan a emerger verdades muy contraintuitivas pero muy ciertas. Entre ellas que el diseño del trabajo y la gestión debe estar basado en la demanda real del cliente y no en el control. La organización, el sistema, debe tener un propósito común visto desde el punto de vista del cliente-usuario (outside-in) y a partir de ese propósito los diferentes roles deben emerger del propio sistema: la jerarquía debe basarse en el conocimiento y en la capacidad de aportar valor al sistema o al cliente.

El liderazgo entonces no se basa en gestionar personas (recursos humanos), sino en mejorar y aportar valor al sistema con el fin de ayudar a las personas a aportar valor al cliente en lugar de controlarlas, en la cooperación en lugar de la competencia, en el respeto en lugar de la consideración de la personas como recursos. (las personas no son recursos “son” la organización).

Las jerarquías top-down impiden este tipo de liderazgo y frenan la capacidad de la propia organización de convertirse en un sistema flexible que autoaprende y, por lo tanto es  capaz de adaptarse a los cambios en los mercados o en la sociedad.

Pero como siempre digo, sin cambiar el “management thinking”, la forma en que los líderes y directivos entienden las organizaciones, sin cambiar sus modelos mentales, sus paradigmas, no es posible cambiar las jerarquías ni llevar a cabo ninguna mejora sostenible.