las paradojas del cambio

Enrique Sacanell Berrueco

Paul Watzlawick, en el libro titulado Cambio: formulacin y solucin de los problemas humanos (1974), elaborado junto a John H. Weakland y Richard Fisch, nos plantea dos tipos de cambio.

El primero de ellos es el cambio que se produce dentro de un determinado sistema, un cambio que no cuestiona los paradigmas, los modelos mentales desde dnde vemos la realidad que queremos cambiar. Otros autores se refieren a este tipo de cambio como aprendizaje de primer orden.

El segundo tipo de cambio es el que supone cambiar el propio sistema, la forma en que enfocamos la situacin que nos preocupa. Este segundo cambio implica cambiar el observador que somos, adoptar una mirada diferente, desde otras premisas.

Con estos cimientos construye su reflexin, en la que subraya que lo que promueve el cambio es la desviacin con respecto a alguna norma. En consonancia con otras aproximaciones al fenmeno del cambio, ser la consideracin de que el estado actual de las cosas no es el deseable, el que genere el impulso que el cambio necesita.

Aqu se abre una lnea interesante de reflexin al preguntarnos: no deseable para quin? qu hace a esta situacin no deseable para alguien? Sin embargo, al introducir estas preguntas estamos situndonos en clave del cambio de segundo tipo ya que nos hace preguntarnos por el marco de referencia en el que nos situamos al definir un problema.

En esta lnea, siguiendo la reflexin de Watzlawick, los problemas surgen ante situaciones no deseadas que se encuentran frente a callejones sin salida, situaciones al parecer insolubles, crisis, etc., creados y mantenidos al enfocar mal las dificultades.

De ese enfoque inadecuado puede surgir de tres grandes tipos planteamientos:

Se intenta una solucin negando que el problema lo sea en realidad, lo que lleva precisamente a no hacer nada para solventarlo. Por ejemplo, aunque las encuestas nos muestran un importante grado de insatisfaccin en nuestros trabajadores eso se debe a que sobre todo han respondido los enfadados o cualquier otra argumentacin que lleva a considerar que ese problema no existe.

Se intenta un cambio para eliminar una dificultad que desde el punto de vista prctico es inmodificable o bien inexistente, lo que provoca hacer cosas que no se deberan haber hecho. Un ejemplo podemos tenerlo en las polticas prohibicionistas frente al alcohol o a otras drogas.

Se comete un error de enfoque al pretender generar un cambio dentro de los paradigmas que han generado la dificultad (cambio de tipo 1), cuando lo que se necesita es un cambio de perspectiva (cambio de tipo 2). Un ejemplo de esta situacin podemos tenerlo en la ancdota que cuenta cmo la NASA gast un ingente presupuesto en encontrar un bolgrafo capaz de escribir en un entorno de gravedad 0, mientras que sus competidores soviticos optaron por un lapicero.

As pues, son las acciones que se llevan a cabo para promover el cambio que se desea a fin de para modificar una determinada situacin, las que se convierten en generadoras de un problema que puede ser incluso mayor que el existente.

Otro aspecto interesante que nos plantea Watzlawick es el mito de que para resolver un problema se ha de comprender su porqu.

Partiendo de su experiencia clnica, y no tan solo clnica, nos plantea cmo podemos encontrar cambios profundos y duraderos que surgen sin llegar a entender las razones que generaron el problema o la situacin indeseada. En este sentido, nos orienta a preguntarnos no por el por qu?, sino por qu es lo que aqu y ahora sirve para perpetuar el problema y qu se puede hacer aqu y ahora para efectuar el cambio?. Peter Senge y los enfoques sistmicos hablan de la palanca de cambio del sistema.

Finalmente nos plantea cuatro etapas para abordar un problema:

Definirlo con claridad en trminos concretos. Lo que supone preguntarnos en qu consiste realmente el problema, para quin es un problema, cmo de importante nos resulta, qu estamos dispuestos a hacer para afrontarlo,

Investigar las soluciones ya intentadas, de tal manera que podamos identificar qu es lo que sabemos que no funciona, qu es lo que contribuye a mantener la situacin tal y como est.

Definir con claridad el cambio concreto que se quiere producir. Frecuentemente el cambio deseado se formula de manera demasiado vaga y genrica, lo que lo hace mucho ms difcil de alcanzar.

Formular y poner en marcha un plan para producir ese cambio, de tal manera que sea clara la pauta de accin a realizar.

Termino con algunas citas sugerentes que aparecen en el libro:

Mientras perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable Ardrey.

Todo cambio es contradictorio; por tanto, la contradiccin es la autntica esencia de la realidad Herclito.

No son las cosas mismas las que nos inquietan, sino las opiniones que tenemos acerca de ellas Epicteto.

La verdad no es aquello que descubrimos, sino lo que creamos Saint Exupry.

Autor Enrique Sacanell

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