las seis aptitudes del pensador estrategico.

Enrique Bores.Paul J. H. Schoemaker nos advierte sobre seis aptitudes del pensador estratgico en 6 Habits of True Strategic Thinkers (20 marzo 2002, Inc.). Seala que los directivos tienden a sumergirse en las actividades del da a da, perdiendo la perspectiva estratgica del negocio.Para mantenerse como un pensador estratgico sugiere cultivar los siguientes hbitos.1. Anticipar:Implica el mantener una visin perifrica. Se debe estar al pendiente de los cambios que estn ocurriendo en los lmites del sector donde se encuentra la empresa y ms all. Para lograrlo es muy til mantener redes de relacin extensas.2. Pensar crticamente:Es el hbito de cuestionar todo permanentemente, lo mismo la nueva moda de management que opiniones que surgen del sentido comn. Es necesario re-encuadrar los problemas con una visin sistmica pensamiento para encontrar las causas raz y los puntos de apalancamiento, desentramar los modelos mentales (creencias y prejuicios) propios y de la organizacin y sostener un dilogo franco y abierto al tomar decisiones.3. Interpretar:El malestar que genera la ambigedad lleva a tomar decisiones demasiado rpido. Una interpretacin ms profunda requiere saber fluir con la incertidumbre dejando que un patrn emerja de la informacin que se va recopilando. Es necesario buscar patrones en diversas fuentes de datos y estimular a los dems a hacer lo mismo. Es necesario cuestionar las premisas y probar mltiples hiptesis antes de tomar la decisin.4. Decidir:Muchos lderes caen en una parlisis de anlisis. Es la contraparte del hbito anterior. Es necesario implementar procedimientos y medidas para finalmente tomar la decisin desde una posicin lo suficientemente informada; pero evitando buscar la decisin perfecta. Se debe buscar un balance entre rigor, velocidad, calidad y agilidad. Hay que decidir con informacin incompleta y en medio de la diversidad de opiniones.5. Alinear:El consenso total es raro; pero el lder estratgico promueve el dilogo abierto, trabaja por generar confianza e involucra a todos los stakeholders; particularmente cuando los puntos de vista divergen. Para ello es necesario abrir los asuntos difciles, aun cuando generen malestar; entender las motivaciones y temores de los dems, incluyendo sus agendas ocultas; y trabajar por generar el apoyo necesario.6. Aprender:Entre ms crece la empresa ms difcil es encontrar retroalimentacin directa y honesta; por lo que es necesario generarla por diseo. Esto resulta crucial porque los xitos y fallas, particularmente estas ltimas, son fuente invaluable de aprendizaje organizacional. Lo que se puede hacer es promover y ejemplificar sesiones de aprendizaje honestas y rigurosas despus de la implementacin de medidas o de eventos importantes, corregir el curso tan pronto como se descubra que se va en una direccin incorrecta, y celebrar tanto el xito como las fallas bien intencionadas que generen aprendizaje importante.Est en m el poner en prctica estos hbitos?Ciertamente son un conjunto retador de habilidades con las que nadie nace siendo un cinta negra. Pero; termina diciendo Schoemaker, se pueden aprender sea cual fuese el nivel que nos falte para implementarlas con xito.

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