las tecnicas de improvisacion al servicio de los negocios

Kelly Leonard y Tom Yorton de la empresa teatral especializada en comedia The Second City argumentan que la improvisacin y las empresas tienen ms en comn de lo que se podra pensar. En su nuevo libro: S, Y: Cmo la improvisacin revierte el pensamiento No, pero, mejora la creatividad y la colaboracin (Yes, And: How Improvisation Reverses No, But Thinking and Improves Creativity and Collaboration), comparten sus conocimientos sobre innovacin y la creacin de equipos.

La profesora de Gestin de Wharton Laura Huang entrevist de forma reciente a Leonard y Yorton acerca de su libro durante su visita al campus como invitados a las jornadas Authors@Wharton.

A continuacin, una transcripcin de la entrevista:

Laura Huang: Este libro me ha hecho rer, sentir intrigada y tomar notas, todo al mismo tiempo. Hay tantas ancdotas tiles y divertidas. Pueden hablarnos acerca de sus motivaciones para escribir S, Y?

Kelly Leonard: Hace quince aos, si me hubiera dicho que Second City pondra su nombre en un libro sobre negocios, habra comentado ha perdido la cabeza. Pero cuando Tom lleg a la empresa, hace 16 aos, l trajo consigo aire fresco sobre la manera en que Second City trabajaba con los clientes, y realmente ampli los horizontes de la empresa. La colaboracin fue interesante porque he estado en Second City durante 26 aos. Es realmente una situacin en que el escenario y la empresa se encontraron porque Tom tiene una carrera empresarial y yo soy un hombre de teatro. Second City es un teatro de 56 aos de antigedad. Pero lo que realmente somos es un laboratorio de innovacin. Durante ms de 56 aos hemos tenido grupos de gente trabajando juntas para crear algo de la nada. Somos creadores de contenido y nunca paramos. Es lo que estos grupos siguen haciendo y somos muy, muy exitosos.

En un momento dado, piensas: Esto podra trasladarse a otro escenario. Piense en todas las personas famosas que han dado el salto del escenario hasta la pantalla. Me gusta pensar que es mi gran ojo para identificar el talento. Pero no lo es. Yo no estaba cuando Alan Arkin empez. Pero s estaba cuando Tina Fey lo hizo. Hay una larga tradicin de crear talento en esos grupos para tener xito. Cuando empezamos a llevarlo al mundo de los negocios y empezamos a tener ms y ms xito, nos miramos esto fue hace dos o tres aos y dijimos: Dios mo, seramos unos idiotas si no escribiramos este libro.

Tom Yorton: Desde luego. Para m, el mundo de la empresa es un acto de improvisacin. El mundo no ayuda a mantener a raya toda la planificacin, todos los controles, todo el gobierno y todo lo dems. El mundo es un lugar gris. Estas herramientas de improvisacin de las que hemos hablado son realmente importantes. Nunca han sido ms importantes que ahora. Esto fue parte de la motivacin de escribir el libro.

Huang: Lo que realmente me llam la atencin fue la manera en que han sido capaces de adaptar toda esa estructura a la enseanza de las habilidades interpersonales. Podra hablarme acerca de esas habilidades interpersonales?

Yorton: No creo que en ningn momento de mi etapa educativa alguien me enseara a escuchar. Y resulta que escuchar es bastante importante. De hecho, es vital Cuando improvisas, lo practicas. Tienes que hacerlo. As que hay ejercicios especficos para aprender a escuchar que ofrecemos en el libro y que se pueden hacer en casa. Pero hay que practicarlo. Todo el mundo entiende el concepto de ir a un gimnasio para entrenar los msculos. Pero dnde vas para practicar tus habilidades sociales? La improvisacin es el yoga de las habilidades sociales. Te pone en un estado que exige concentracin, el presente, en que te concentras mediante el contacto visual con la persona que est enfrente de ti. No ests pensando acerca del antes, o del despus. Cuando ests trabajando con S, Y, que es el ttulo de nuestro libro, no ests diciendo no. Ests de acuerdo y afirmando, y ests construyendo algo con alguien ms. La manera en que te sientes despus de hacerlo, especialmente en una clase de improvisacin de tres horas, es increble. Si podemos llevar lo mejor de nosotros al lugar del trabajo, todo mejorar.

Leonard: Hablamos de las habilidades interpersonales que separan a las estrellas de los perdedores en la empresa. Tiene que ver con cmo escuchar, cmo interpretar lo que ocurre en una sala, cmo trabajar de forma colaborativa en equipos, cmo responder al fracaso y cmo mantenerse gil y flexible cuando ocurre lo inesperado. Esas son habilidades extraas para mucha gente. Puedes tener todas las habilidades cuantitativas, y tener todas las habilidades de estrategia, y todo lo dems. Son habilidades importantes -no hay que engaarse- pero al menos que puedas trabajar bien con un grupo, crear algo de la nada, y responder a lo inesperado, no vas a llegar muy lejos en las empresas.

Huang: Ha mencionado la naturaleza de trabajar con otros. Los dos son, en ese sentido, un conjunto que cre un trabajo artstico relativo a la comedia. Mucho de ello tiene que ver con esa cuestin de la innovacin que sacaron a relucir. Han visto muchos cambios en la innovacin a lo largo del tiempo? Los dos han formado parte de eso durante un largo tiempo.

Leonard: Ha cambiado. Afortunadamente, el mundo ha venido a nosotros. Si piensa en lo que destaca Second City es en que somos buenos en contenido corto e interactivo. Creamos los shows junto con nuestro pblico.Adems, nuestro trabajo tiene sus races en los juegos.Todas estas cosas que estn aduendose de la esfera de la innovacin son el tipo de cosas con las que hemos estado trabajando y jugando durante 56 aos. Y acabamos de empezar a codificarlo, porque somos una forma de arte que an est en su infancia. La improvisacin al estilo americano realmente empez con los Compass Players, nuestros predecesores, hace 60 aos. As que esto ha cambiado realmente.

Quiero aadir algo a lo que ha mencionado acerca de trabajar en grupos porque es algo importante para nosotros. No utilizamos la palabra equipo. Usamos la palabra conjunto. El gran Sheldon Patinkin, ya fallecido, uno de nuestros principales mentores, tena una frase extraordinaria. A menudo oyes la frase solo puedes ser tan bueno como el miembro ms dbil. Lo hemos cambiado. Decimos: solo puedes ser tan bueno como tu habilidad para compensar [las diferencias] de tu miembro ms dbil. La responsabilidad vuelve al conjunto. No querra que alguien le ayudara cuando estaba en esa situacin?

Yorton: Pas 20 aos al otro lado del escritorio. Yo era el cliente al que ahora servimos antes de llegar a Second City. Hay millones de mtodos de innovacin, con la marca registrada, y el proceso de los siete pasos, y todo eso. Est bien; es genial. Pensamos que una de las mayores barreras a la innovacin, es sta: Hablamos acerca de la idea de respetar las cosas, pero no venerar las cosas. Cuando eres tan reverencial acerca de un producto, una empresa, un lder, una categora, no ests dispuesto a ver sus defectos. No ests dispuesto a ver qu le falta. As que respeta lo que tienes, pero no te aferres con tanta reverencia que no puedas imaginar ser algo diferente. As que todo el proceso del mundo es bueno solo si ests dispuesto a desafiar el status quo.

Huang: Ese es un buen punto. Una de las cosas que realmente adoro de este libro es que cuando hablan acerca del fracaso y cmo el xito son una serie de fracasos. El fracaso forma parte del xito.

Leonard: As es. An as vivimos en un pas que dice, No al fracaso. Vivimos en un mundo en que no puedes fallar en los negocios. Pero la realidad es que, todos fallamos cada da, y lo vamos a hacer, sobre todo la gente que tiene xito. Toda historia de xito tiene sus races en todos esos fracasos. En Second City, tenemos una metodologa del fracaso. Tenemos un formato de fracaso. La pieza de dos actos por la que paga una entrada cara, que le gusta a todo el mundo, y que les hace rer, es as porque la hemos probado. El momento en que la probamos es en el tercer acto, que es gratuito. Es por la noche, bastante tarde. Mucha gente se marcha. Muchos estudiantes universitarios hacen cola para venir a verla. Ese es nuestro escenario de improvisacin. Ese es nuestro laboratorio de fracaso. Probamos nuestro material. No funciona; no importa; nadie ha pagado para verlo. Y ese es el modelo de fracaso. No es solo que lo hayamos probado con la audiencia, tambin sirve para los empleados, en este caso los actores. Pueden identificar el fracaso. Pueden sobrevivir al fracaso. Tienen la oportunidad de fracasar y sacar algo de ello.

[Aprenda] a fracasar con elegancia y [aprenda] cmo incorporar el fracaso en su actividad diaria, de manera que no le hunda Es como si esto ha ocurrido. Esto es un proceso. As que tenemos ese modelo. Lo que recomendamos a las empresas es: encuentren su escenario de improvisacin. Lugares en los que fracasen rpido [y] fracasen sin miedo.

Huang: Trabajo con muchas empresas emergentes que se encuentran en sus primeras etapas. Este fracaso es intrnseco a lo que estn haciendo. La cuestin es, adems, cmo saber cundo debera moverse alrededor de sus fracasos o cuando debera tirar la toalla y decir: esto no est funcionando; ha llegado el momento de dedicarse a otra cosa. Intentamos algo totalmente nuevo?

Yorton: Se trata de una cuestin difcil, y no hay una respuesta contundente a eso, especialmente en el mundo de las empresas emergentes. Hay otros muchos factores: Te quedaste sin dinero? A veces hay cosas fuera de tu control que de alguna manera te dictan hacia donde debes ir. Pero creo que en nuestro caso, tenemos mayor capacidad de adaptacin. Estamos ms dispuestos a dar el siguiente paso, y volver a intentarlo. Cuando piense que debe abandonar, intntelo una vez o dos y mire a ver qu pasa antes de tirar la toalla.

Leonard: Si usted crea un modelo donde uno es S, Y desde el principio, cada idea recibe un poco de atencin, habr una abundancia de ideas. Eso significa que el fracaso puede moverse mucho ms rpido porque puede descartar, descartar, descartar, sin parar. Nadie se aferra a las cosas de una manera tan valiosa. Si usted acta S, Y desde el principio y crea abundancia, puede que no tenga ese problema. Puede llegar a la verdad, y la buena idea, mucho ms rpido.

Yorton: Me ha venido a la cabeza una idea mientras hablamos de esto. La deshonestidad en los negocios. No me refiero a la deshonestidad intencional, maliciosa. Me refiero a la deshonestidad sin intencin. Ah es cuando rechazamos reconocer un fracaso, cuando todos pasamos de largo de alguna manera, pretendemos que no ha pasado y no abandonamos nuestro lema. Nos juntados en una reunin y aplaudimos. Pero no estamos reconociendo realmente lo que est mal. Cuando las empresas hacen eso, hace que todos lo dems se vaya al traste porque las personas saben que algo malo est sucediendo. Hay un alto coste en no ser real y no ser autntico.

Cuando hablamos del fracaso, no es como si estuviramos diciendo ciegamente: Bien, est bien fracasar. Formamos parte de una cultura de alto rendimiento. Tenemos unos estndares muy altos, y no nos gusta fracasar ms que a nadie. Pero sabemos que est bien hablar de ello, y queremos crear condiciones en que la gente sienta que est bien ser abiertos al concepto porque as ellos seguirn formando parte del juego. Ellos seguirn completamente involucrados, y listos para seguir adelante.

Huang: Esa es una buena observacin. Me recuerda a uno de los ejemplos que hay en el libro acerca de Superman.

Leonard: Hay una serie de escenas clsicas en los archivos de Second City. Una de ellas es la de Superman. Fue poco despus de que Christopher Reeve se cayera del caballo y quedara invlido, una situacin muy trgica. El elenco quera crear una escena sobre esto. La idea que tuvieron fue que estaban en un mundo de cmic, y haba un villano muy malo, y entonces lleg Superman, pero estaba en una silla de ruedas. El pblico suspir incmodo, o algo peor. Martin Short vino a una de las pre-presentaciones y dijo No cuando lo vio. No ha funcionado.

El director sac la escena del show de dos actos y la volvi a poner en el escenario de improvisacin, el lugar donde se puede fallar y no pasa nada porque es muy tarde y no nos meteremos en problemas. [El director sigui] dndole algunas vueltas a la escena. No funcionaba y al final se le ocurri escribir una cancin para Superman acerca de cmo deseara poder volar otra vez. Fue un bonito final para el show, pero todava escuchbamos esos terribles suspiros. Pero despus de que cantara la cancin, todo el mundo reaccion aceptando la escena, que se convirti en una clsica e icnica escena. El director era Mick Napier, el actor Rich Talarico. Nunca hubiera ocurrido si no hubiramos tenido este pequeo mdulo de fracaso con el que jugar.

Queremos arriesgarnos, queremos crear contenido que represente un desafo y sea arriesgado, pero no funciona si todo el mundo est molesto. Pueden estar molestos durante un rato, pero luego queremos que cambien de actitud. As que mucho de nuestro trabajo es probar los lmites. Hablamos de esto en el libro. Mucha gente est practicando la comedia sin una licencia. Nosotros hemos estudiado el tema. Hemos investigado, creado un modelo y todo eso. Pero el resto de la gente piensa que saben cmo hacer comedia, y por eso se meten en los en Twitter. Hay que entender el contexto. Parte del libro habla acerca de eso, para las empresas. Si alguien quiere usar la comedia, hay normas que quizs querra tener en cuenta

Huang: Los ejercicios prcticos del libro realmente refuerzan esos conceptos. A m me gust especialmente el ejercicio del collar de perlas, en que usted dice una frase y luego otra frase, y ninguna de las dos estn conectadas; hay que ir de la una a la otra. Tiene algn ejercicio favorito?

Yorton: Ejercitamos mucho las habilidades de escuchar porque se practican muy poco. Un ejercicio que mencionamos en el libro, y que usamos con mucho xito, es el que llamados Repuesta de la ltima Palabra. Pedimos a las personas que formen parejas y conversen sobre alguna cosa, no importa sobre el qu. La nica regla es que, cuando una responda a la otra, tendr que usar la ltima palabra que el otro dijo para comenzar su respuesta. Ese tipo de conversacin a veces es graciosa o sin sentido. No importa. El ejercicio muestra cmo es difcil escuchar hasta el final. Los pensadores crticos aprenden a escuchar para responder, y no a escuchar para comprender. Hacemos esa distincin. Creemos que es muy importante escuchar para entender bien a quienquiera que sea. Tal vez pierda algo de informacin, tal vez una reunin, si mientras las personas hablan analiza lo que estn diciendo puede preparar una respuesta.

Leonard: Hay una cosa que yo creo que las personas deberan hacer. Un da no diga no ni una sola vez. Aunque usted est en una situacin en que tenga que decir no, encuentre otra manera de sortear la situacin. Eso cambiar su perspectiva. Cambiar la forma en que se siente. No es fcil. Yo lo he hecho. Es un problema porque hay que posicionarse de una forma ms positiva. Adems, comienzas a hacer una lista de cuntas veces tendras que haber dicho no y ves que son muchas. Ves que de las 25 veces que dijiste no, en 23 de ellas no era necesario. Cuando estbamos trabajando en el libro, yo llegaba por la maana y escriba desde las ocho a las diez. Los miembros de mi conjunto, mi equipo a mi alrededor, todos decan que saban que yo haba estado trabajando en el libro porque era un mejor lder aquel da. Como yo estaba trabajando en el modelo, yo lo pona en prctica. Yo lo deca, lo escriba, lo tocaba. Las personas decan: Es increble [] Ahora sabemos cuando acercarnos a usted: despus de haber escrito, porque en ese momento vamos a conseguir que sucedan las cosas.

Huang: Stephen Colbert dijo que al menos la mitad del libro va a ser bueno porque conoce a uno de los dos. Estaba siendo gracioso o realmente conoce a uno de ustedes?

Yorton: El conoce a Leonard; no me conoce a m.

Leonard: Es verdad. Stephen estuvo en el primer grupo con que trabaj. l era productor en Second City. Fue compaero de piso de mi mujer en la universidad. Es un buen viejo amigo y un cas de xito increble de Second City, alguien que personifica este trabajo. Tina Fey es otro. Los dos realmente creen en la improvisacin y la han utilizado. Si te fijas en los empleados de Colbert, hay mucha gente de Second City. Lo mismo con Tina, cuando ella estaba en 30 Rock y UnbreakableKimmy Schmidt.

Una de las cosas interesantes sobre Second City es que dejamos que el talento se vaya. En un conjunto, eso est bien, porque el conjunto sigue ah. A veces, cuando se es un equipo, es como si el equipo se fuera a acabar. No, esto nunca se acaba. Nunca hemos cerrado, durante 56 aos. El show nunca ha parado y tiene que transformarse en el segundo conjunto de Second City. Por eso hay tanta gente orgullosa de ser alumna de Second City, porque saben que han formado parte de un grupo extraordinario.

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