las trampas de la toma de decisiones estratÉgica

Freek Vermeulen, professor asociado de Estrategia en London Business School, en el boletn de London Business School Review del pasado 4 de agosto alertaba sobre tres errores en los que caen los directivos con frecuencia a la hora de tomar decisiones para fijar estrategias.

Los altos directivos responsables de establecer estrategias no lo tienen fcil, tienen que tomar decisiones hoy que van a influir en el desempeo de su organizacin en el futuro, pero no pueden tener la certeza de cmo van a resultar ni de cul va a ser la respuesta de los competidores y clientes. Para contrarrestar este hecho los expertos recomiendan hacer benchmarking para conocer lo que hacen los mejores para aprender de ellos y tener la agilidad suficiente para poder introducir los cambios necesarios dependiendo de lo que funcione o no.

Vermeulen tras examinar el impacto de numerosas decisiones y prcticas estratgicas y tras entrevistar a numerosos altos ejecutivos plantea que existen tres trampas en las que es muy fcil caer:

1.- La trampa del corto plazo. El primer problema, que hace que los directivos sean incapaces de comprender las consecuencias de sus decisiones estratgicas es que, con frecuencia, las elecciones tienen distintos efectos a corto y a largo plazo. stos son capaces de entender las consecuencias a corto plazo de sus decisiones correctamente, pero no tienen la misma facilidad para prever el impacto a largo plazo. De hecho, puede darse el caso de que despus de muchos aos en los que se siguen experimentado los efectos negativos de una decisin los directivos tengan dificultades para identificar la causa de sus problemas, debido al largo tiempo transcurrido entre la causa y el efecto y por tanto continan con la misma lnea deficiente de accin.

2.- La trampa de los efectos colaterales. Otro problema surge cuando una determinada decisin estratgica dirigida a mejorar una parte de la organizacin tiene consecuencias inesperadas en otro departamento de la misma.

Hay que buscar los efectos indirectos que son difciles de prever. No hay que olvidar que las organizaciones son sistemas complejos formados por muchas partes y que cuando los problemas aparecen en una parte de las mismas resulta complicado entender que su causa raz puede encontrarse en otro departamento.

3.- La trampa del error de observacin. Aparece cuando se considera que los innovadores obtienen mejores resultados que los que no lo son. Aunque es verdad que unos pocos innovadores pueden obtener grandes resultados, en otros muchos casos sus propuestas pueden fallar y no ser rentables mientras que el rendimiento de los no innovadores suele ser ms estable, por lo que no hay que menospreciarles.

Para evitar estas trampas Vermeulen propone que los directivos:

a).- Estn muy atentos y se mantengan alerta durante el proceso de toma de decisiones.

2.- Piensen en los posibles efectos a largo plazo, en las potenciales consecuencias indirectas y en las diferencias en la variabilidad.

3.- No se apoyen exclusivamente en la observacin simple, puede no ser suficiente.