lazos familiares la sucesion desde el punto de vista del sucesor

Las empresas familiares dominan los negocios en cualquier parte del mundo. En Estados Unidos algunas de las mayores empresas Wal-Mart, Ford, Coca-Cola, Motorola y Hewlett Packard entre otras-, fueron fundadas y son propiedad o estn dominadas por familias. Esto tambin se cumple para el caso europeo, en especial en pases situados a lo largo del mediterrneo; dinastas como los Rothschilds han tenido una destacada presencia desde hace siglos. En Latinoamrica y Asia tambin abundan los imperios empresariales familiares, alrededor de los cuales se concentra un poder considerable.Al igual que las monarquas, uno de los problemas ms espinosos a los que se enfrentan es la sucesin. Una estadstica que se cita habitualmente seala que menos del 15% de las empresas familiares sobreviven bajo control familiar despus de la tercera generacin. A pesar de que los motivos puedan variar para cada caso individual, en general son difciles de comprender. La combinacin de retos externos mercados cambiantes, mayor competencia-, y temas de organizacin y dinmica familiar puede ser letal. Somete a las empresas familiares a niveles de presin con los que los directivos tradicionales raramente se encuentran. Tal y como escriba un vstago de un negocio familiar en BusinessWeek, Los negocios y la familia no se mezclan, al menos no fcilmente.A lo largo de los aos, los acadmicos han estudiado los factores que pueden facilitar los procesos de sucesin en las empresas familiares. Leslie Mayer, vicepresidente ejecutivo de Mayer Leadership Group, lidera la iniciativa Enterprising Families Initiative, una unidad de los programas de empresariado de Wharton dirigidos por Raffi Amit. Mayer menciona las investigaciones de Wendy Handler, estudiosa de las sucesiones en empresas familiares. Dichas investigaciones muestran por ejemplo que cuanto mayores hayan sido los niveles de realizacin de la siguiente generacin en trminos de carrera, asuntos psico-sociales y vida, mayor ser la probabilidad de que la experiencia sucesoria sea positiva.Es ms, cuando los miembros de la siguiente generacin tienen una gran influencia en el negocio tanto en trminos de control sobre otros individuos as como sobre ellos mismos-, las probabilidades de que la sucesin se produzca sin sobresaltos aumentan. El respeto mutuo y que haya entendimiento con el fundador o propietario son otros de los factores crticos. Mayer aade que las investigaciones de Handler indican que la probabilidad de que los sucesores de las empresas familiares tengan una experiencia positiva es mayor cuanto mayor sea su compromiso con el negocio familiar, como si de un valor familiar se tratara.Para que en una empresa familiar se produzca la sucesin con suavidad, resulta obvio que el fundador debe dar su bendicin clara e inequvocamente al sucesor. No obstante, segn Mayer incluso si el sucesor es ungido de forma pblica, todava sigue faltando una pieza, ya que no se puede cambiar de forma inmediata la opinin que tienen los dems de l o ella. A los sucesores se les puede dar un ttulo, pero el modo en que los dems los ven no es transferible. Se trata de un proceso continuo en el que los sucesores deben madurar por s mismos.Con todos estos retos, no es sorprendente que hayan surgido ejrcitos de asesores ofreciendo sus servicios -psicolgicos, legales, contables-, en estos temas. Sin embargo, muchos enfocan el asunto de la sucesin desde la perspectiva de los retos del fundador para gestionar la transicin y en ltima instancia ceder el control al sucesor. En un intento por ver como se ven todos estos temas desde el otro lado, Universia-Knowledge@Wharton se entrevistaba con el sucesor-heredero forzoso de una empresa privada de carcter familiar.El grupo Bowman posee un conjunto de empresas de construccin e inmobiliarias en el sur de Nueva Jersey. Creado en 1972 con un prstamo de 3.000 dlares por William Bowman, en la actualidad de 62 aos, en general el negocio ha crecido constantemente debido a su proximidad con los mercados de Filadelfia y Atlantic City. Sus ingresos anuales superan los 50 millones de dlares. El mayor de los dos hijos de William, Robert de 38 aos, empezaba en el negocio de la construccin de viviendas hace 10 aos fuera del mercado de actuacin del grupo Bowman. El segundo hijo, Peter de 36 aos, trabaj fuera de la empresa durante casi 15 aos, pero en 2001 volva al grupo Bowman y ahora es el sucesor. A lo largo de una conversacin con Universia-Knowledge@Wharton, Peter Bowman hablaba sobre las sucesiones en las empresas familiares tal y como se ven a travs de los ojos del sucesor.Universia-Knowledge@Wharton: Qu fue lo que hizo que volvieras a la empresa de tu padre?Bowman: Hace dos aos falleca de repente a causa de un cncer Kevin Manley, uno de los miembros clave del equipo directivo de gestin en el grupo Bowman. En mi opinin este hombre estaba destinado a ser el sucesor definitivo. Despus de una prdida tan trgica e impredecible, mi padre necesitaba ayuda para solidificar, tal y como era su deseo, el futuro del negocio. El inmediato xito individual de mi hermano mayor hizo muy difcil que pasase a ser un componente activo del plan sucesorio. Fue as como mi padre me pidi que me uniese a la organizacin.UK@W: Cules han sido los mayores retos a los que te has enfrentado hasta el momento?Bowman: Los retos son muchos, pero slo unos pocos merecen ser sealados. El primero es y todava sigue siendo-, navegar entre el delicado entramado de negocios y familia. Es todo un desafo ganar el respeto empresarial de alguien que siempre te ha visto como un nio o como alguien dependiente. El segundo, la reaccin de los empleados y socios empresariales cuando empiezas a involucrarte en los negocios es a veces difcil de estimar. Algunos te ven como la persona que eres, pero otros te ven como el afortunado ganador de la lotera que nunca lograr su cometido.El tercero, soy muy sensible a la relacin entre la propiedad y la cultura de la organizacin. Como potencial sucesor, normalmente escuchas y ves cosas que no se muestran directamente al propietario. Por ejemplo, cuando se renen los empleados, con toda probabilidad hablan ms abiertamente cuando no est el fundador. Cuando el propietario est presente, posiblemente se comporten de una manera extremadamente correcta, pero puede que cuando est delante el futuro sucesor bajen la guardia y hablen ms abiertamente.Tales situaciones pueden generar unos cuantos dilemas. Cuando, por ejemplo, escucho crticas, debera unirme a ellas o darles respuesta como futuro propietario?Es ms, qu informacin debera compartir con mi padre y cul debera mantener en secreto, de modo que ni mi padre ni los empleados dejasen de confiar en m? Es necesario encontrar cierto equilibrio en estos temas y no quedarte atrapado tomndote todo a pecho. A veces es todo un reto recordar que el liderazgo precisa que te comportes de acuerdo con tus propias creencias y valores, no dejarte influir por los sentimientos y creencias de los dems.UK@W: Cmo has podido hacer frente a tales retos?Bowman: Puede ser bastante frustrante. Cuando hay conflictos tiendes a racionalizarlos o interiorizarlos. No puedes salir corriendo pidiendo ayuda al fundador y convertirte en una fuerza negativa y frustrada. Cuando ests intentando construir una relacin profesional, no puedes acudir a l como padre; puede daar al capital profesional que ests intentando construir. Cuando el negocio empresarial y los retos reguladores son tan difciles como en la actualidad, puede surgir un montn de tensiones ocultas. Una cosa que me ha ayudado recientemente es contactar y comunicarme con otros sucesores de empresas familiares. En lo que puede ser una situacin muy solitaria, te ayuda saber que no eres el nico que ha de enfrentarse a tales temas.UK@W: Qu es lo que te gusta de ser el sucesor de un negocio familiar?Bowman: Esta pregunta es muy importante. Antes de comprometerte totalmente como sucesor de un negocio familiar, es necesario estar seguro de que tal oportunidad va a satisfacer tus necesidades. Tienes que preguntarte a ti mismo si ests consiguiendo tus objetivos personales y tus sueos. Se trata de un proceso muy difcil porque mientras ests evaluando dicha oportunidad, el propietario tambin est evaluando tu nivel de compromiso con los planes de sucesin. Tienes que estar seguro de que incorporarte a la empresa familiar es realmente lo que quieres y que la recompensa que te proporciona es suficiente, incluyendo la recompensa material. Si no haces todo esto, te va a ser mucho ms difcil enfrentarte a todos los retos. Tu carrera no puede existir simplemente para ayudar a tu padre; debe ser tambin lo que t quieres. Tu vida no debe existir para los dems; tienes que vivir para ti mismo.He pasado por todo este ejercicio de bsqueda de mi alma, y de entre todas las cosas que consider, creo que lo que ms me gusta de volver al negocio familiar es la oportunidad de trabajar con la persona que ms admiro. He trabajado para y con suficiente gente como para saber que mi sitio est trabajando con mi padre.UK@W: Cmo est planificando la empresa el momento en el que finalmente tomes el timn?Bowman: En nuestras circunstancias, posiblemente no se trate de lo que se haya planificado, sino ms bien de cmo nos sintamos. Los cimientos de nuestra empresa fueron empresariales y seguir siendo as. Tradicionalmente los empresarios son muy perceptivos con la gente, los procesos y las oportunidades especiales. Algunas de esas caractersticas estn presentes en m.Muchas veces es nuestra herencia gentica y nuestro comportamiento no verbal el que nos proporciona nuestra sensacin de confort en lugar de los contratos de sucesin o los planes sobre el papel. A pesar de que todo el mundo en la empresa tiene claro que la sucesin ocurrir tarde o temprano de hecho ha sido anunciada en una circular-, se trata de un plan esquivo, casi como una transicin sin lmites. No est basada en fechas lmites, objetivos o acontecimientos cuantificables. En otras empresas familiares es posible que haya fechas lmites explcitas o acontecimientos desencadenantes, pero nosotros estamos justamente al otro lado. Reconocemos la necesidad de cierta flexibilidad y tambin que los temas asociados a la confianza no pueden estar sujetos a fechas lmite.Mi padre y yo estamos intentando trabajar dentro de esa dinmica. Irnicamente el objetivo final de mi padre y el mo es el mismo, pero visto desde posiciones totalmente opuestas. l est intentando traspasar todo lo que ya sabe mientras que yo me estoy preparando para lo que creo que algn da llegar.UK@W: Cmo te has preparado para el proceso de sucesin?Bowman: Estoy convencido de que mi experiencia fuera de la empresa familiar es un gran activo en todo el proceso de sucesin. Trabaj para el negocio familiar durante mi adolescencia como empleado manual. Hoy en da observo, escucho y participo en muchos de los compromisos de ms alto nivel. Para m es importante mantener mi propio estilo y creencias de gestin.Si sabes lo que necesitas para convertirte en el sucesor del negocio, necesitas confiar en esos conocimientos y, mientras la empresa sigue funcionando bajo la direccin del actual propietario, ir consiguiendo el personal y recursos necesarios. Esta estrategia te prepara para cualquier tipo de transicin en la sucesin, haya sido o no planificada.UK@W: Cmo llevas la divisin entre los negocios y la familia cuando surgen conflictos?Bowman: Este es uno de los mayores retos en la sucesin. Siempre tienes que elegir qu conflictos son importantes y merece la pena luchar por ellos, y cuales simplemente hay que tolerar y olvidar. De cualquier modo, se te valora por cul haya sido tu reaccin en situaciones conflictivas, no por el resultado de tus decisiones. Mi enfoque ante conflictos relacionados con la sucesin es ser enormemente respetuoso, tan objetivo como sea posible y siempre positivo. Recuerda, el propietario es todava tu jefe. Mantenerte en tu sitio durante los conflictos es muy importante.UK@W: Qu consejo daras a los fundadores que quieren planificar la sucesin de uno o ms miembros de la familia en la empresa familiar?Bowman: En mi opinin los propietarios deberan evaluar cuidadosamente los motivos por los que desean la sucesin. Se deben definir claramente esos motivos y, en un mundo ideal, deberan coincidir con las necesidades y deseos del sucesor. En nuestro caso, yo creo que la necesidad de sucesin procede de la gran sensacin de responsabilidad que sentimos ante las familias que dependen de nosotros a travs de los empleos. Mucha gente ha sacrificado muchas horas y trabajado en duras condiciones para que nuestra empresa saliese adelante en los duros ciclos econmicos. Creo que les debemos un apoyo incondicional que en el futuro les asegure una oportunidad competitiva en nuestra empresa. Esa es la base de nuestro negocio, y me adhiero totalmente a dichos objetivos.UK@W: Cmo ven los empleados del grupo Bowman el tema de la sucesin? Cuando no se consigue encontrar solucin a los conflictos cmo afecta a los trabajadores?Bowman: Creo que general los empleados estn satisfechos de ver como se est desarrollando el plan de sucesin. Tenemos un elevado nmero de empleados de larga duracin en nuestras empresas, y creo que todos comparten el mismo inters: ver que el negocio tiene xito. Lo mejor de la relacin con mi padre es que intento evitar los conflictos en pblico. Soy todo un estratega y hago todo lo posible para que nadie pueda percibir tensiones entre nosotros. Cuando se producen conflictos, creo que las soluciones se pueden encontrar ms fcilmente en un entorno privado. Para asegurar una sucesin con xito, ambos hemos de comprometernos. Para lograr tener xito, es responsabilidad ma ver que entre nosotros cada vez llegamos a ms compromisos y las decisiones se toman en beneficio del futuro crecimiento de las empresas.UK@W: Uno de los mayores retos para los fundadores de empresas familiares es abandonar el poder. La sensacin de ego del fundador y autoestima estn tan unidas al negocio que le resulta tremendamente difcil ceder poder incluso si el sucesor es su amado hijo o hija. Cmo has actuado en estos conflictos? Cules son los costes que soporta el negocio cuando el fundador es reticente a abandonar su puesto?Bowman: Creo firmemente que este es el tema de muchos libros, y toda una profesin ha surgido alrededor de esta necesidad. Puedo decir que para algunos propietarios dejar su puesto es prcticamente el equivalente a cortarle una de las extremidades. El negocio es la prolongacin directa del propietario. Empezar a ceder poder puede ser un tema extremadamente sensible para algunos propietarios y probablemente la mayor causa de fracasos en las sucesiones. Como potencial sucesor de una empresa de carcter familiar, tan slo puedo imaginar que una vez que se han resuelto los temas de cesin de control con el propietario, puedes centrarte ms eficientemente en dirigir el negocio.UK@W: Cul es el momento adecuado para que el fundador se eche a un lado y deje paso a la siguiente generacin?Bowman: Es muy probable que el momento adecuado y el momento en el que ocurre no sean el mismo. El reto es hacer coincidir las necesidades del propietario con las capacidades del equipo de sucesin. Utilizo la expresin equipo de sucesin porque en nuestro caso adoptar un equipo de gente muy competente para satisfacer las expectativas tcnicas de mi padre antes de que se produzca la sucesin real. Mi objetivo y propsito es iniciar y desarrollar un proceso de transicin que incluya a mi padre operando en el ms alto nivel mientras poco a poco se reduce su control de los niveles inferiores. En cuanto los componentes para la transicin estn en su sitio, es necesario impulsar a cada uno de ellos absolutamente todos los das en todas las direcciones posibles para acercarnos algo ms a los objetivos de la transicin. La sucesin no es un proceso; debe ser considerada una misin.UK@W: Algn consejo o sugerencia para otros potenciales sucesores de empresas familiaresBowman: Dos sugerencias fundamentales: la primera, establecer una buena comunicacin con el propietario. Si quieres dirigir el negocio algn da, tienes que tomar la iniciativa de debatir constantemente y construir confianza en el trabajo para suplementar los vnculos familiares. La mayora de los propietarios buscan gente que sea muy activa, y eso tambin afecta, incluso en mayor medida, al potencial sucesor de la familia.La segunda, asegurarse la confianza y compromiso de lo que denomino persona de enlace (glue guy). Esta es la persona de la organizacin en la que el propietario confa, y en la que t tambin confas. Esta persona debera tambin confiar completamente en ti. Construir un fuerte vnculo con la persona de enlace es un activo incalculable. En mi situacin, la persona de enlace es una influencia tremendamente positiva dentro de la organizacin y para m personalmente, ya que contribuye a la buena marcha del proceso de sucesin. Gua y apoya mi causa y al mismo tiempo mantiene el respeto por mi padre. Esto es enormemente importante, y un ingrediente crtico para asegurar el xito de la sucesin.UK@W: Qu es importante para la longevidad de una empresa familiar?Bowman: Yo creo que la longevidad de un negocio familiar tiene su base en una verdadera sensacin de legado de familia y responsabilidad con aquellos que siguen en el futuro. S que algunos de los mejores negocios familiares de Estados Unidos tienen incluso ms xito como unidades familiares que como respetables negocios. La clave de la longevidad del negocio yo creo que descansa en tres temas: una fuerte visin de familia, un apoyo familiar incondicional y una verdadera voluntad de confiar.http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=650&language=spanish&specialId=