lecciones de liderazgo inteligente tras el histórico terremoto de chile en 2010

 El 27 de febrero de 2010, un terremoto de enormes proporciones sacudió Chile, lo que provocó una devastación generalizada y perjuicios económicos equivalentes a un 18% del PIB. Para empeorar aún más las cosas, la catástrofe ocurrió en un momento de transición política, cuando el nuevo Gobierno se preparaba para asumir el poder. En tales circunstancias, la mayoría de los países hubieran necesitado muchos años para recuperarse, pero Chile volvió a la normalidad más deprisa de lo que nadie podía imaginar.

En su nuevo libro, “Leadership Dispatches: Chile’s Extraordinary Comeback”, los profesores Michael UseemHoward Kunreuther y Erwann Michel-Kerjan, director ejecutivo del Centro de Gestión de Riesgo y Procesos de Decisión de Wharton [Risk Management and Decision Processes Center], analizan de qué manera los líderes de la nación suramericana hicieron eso posible.  

Knowledge@Wharton conversó de forma reciente con los tres profesores sobre sus descubrimientos y acerca de las lecciones que el estilo de liderazgo chileno puede proporcionar.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Los desastres naturales y los terremotos de gran envergadura son eventos que ocurren en todo el mundo cada año. ¿Qué les llamó la atención del terremoto de Chile para escribir un libro sobre el tema?

Erwann Michel-Kerjan: No fue un terremoto cualquiera. Fue tan […] violento que movió todo el país y el eje de la tierra de forma permanente. Fue —en términos de energía liberada— 500 veces más fuerte que el terremoto de Haití ocurrido algunas semanas antes. Fue un evento monstruoso que destruyó un 20% del PIB chileno.

Michael Useem: Cuando comenzamos a estudiar la recuperación, nos quedamos asombrados ante la rapidez y la total vuelta a la normalidad del país. En seis semanas, con cerca de 1/3 de las escuelas del país destruidas o seriamente dañadas, más de tres millones de niños ya habían regresado a las aulas. Pasados un par de años, el país había reconstruido 250.000 casas que fueron destruidas. Si lo comparáramos con EEUU, serían cerca de ocho millones de viviendas reconstruidas o construidas a partir de cero en el lugar anterior. Esto lo hizo el Gobierno y también las instituciones privadas. Por lo tanto, de un lado, tenemos un terremoto devastador, el sexto mayor registrado en la historia; del otro, una de las recuperaciones más rápidas y completas que conocemos.

Howard Kunreuther: Creo que se dieron otros dos aspectos importantes. Uno de ellos fue el hecho de que había un nuevo presidente electo […] Él ni siquiera había asumido el poder cuando se produjo el terremoto […] pero tenía una perspectiva empresarial muy fuerte y quería, de hecho, garantizar que se establecieran desde el principio los objetivos a los que Mike acaba de referirse, es decir, lo que había que hacer. Para ello, él consiguió movilizar a un grupo de personas que lo acompañarían durante el proceso. Ese fue el primer punto.

El otro punto fue que Chile tenía un largo historial de terremotos, algunos de ellos de gran envergadura. Un terremoto mayor que este último ya había sacudido el país algunos años antes. Por eso ya contaban con una serie de instituciones capaces de hacer frente de forma efectiva a este tipo de eventos, lo que posibilitó que el presidente [Sebastián] Piñera siguiera adelante con su plan de acción para alcanzar los objetivos que tenía ante sí.

Knowledge@Wharton: El terremoto ocurrió durante una época de transición política. ¿Podría decir cuáles fueron las implicaciones de eso, y qué impacto tuvo sobre la forma en que se manejó la recuperación?

Useem: El terremoto tuvo lugar básicamente menos de dos semanas antes de que Michelle Bachelet, que había gobernado el país durante cuatro años, entregará la banda presidencial a Sebastián Piñera. No es que hubiera un vacío político en ese momento, pero las personas del Gobierno anterior estaban dejando sus antiguos puestos. Sebastián Piñera y su partido habían hecho campaña para llegar a La Moneda [palacio presidencial], bajo la premisa de que había que fortalecer la economía chilena. Ellos prometieron crear millones de empleos. Sebastián Piñera y su equipo se habían comprometido a que el país volviera a crecer a tasas anuales del 6% al 7% del PIB.

Dadas las circunstancias, la presidente saliente Michelle Bachelet y el presidente entrante Sebastián Piñera trabajaron juntos en esa transición buscando respuestas rápidas para aquella situación de emergencia. En cuanto el nuevo presidente asumió el poder, él se dijo a sí mismo y a sus consejeros —que, inicialmente, se quedaron asombrados— “No vamos a dejar de lado ninguna de las promesas que hicimos durante nuestra campaña. Vamos a conducir a este país de vuelta a un nivel de crecimiento pujante de, como mínimo, un 6%”. Durante los cuatro años que estemos en el poder —el mandato presidencial en Chile es de cuatro años, aunque se puede optar a un segundo mandato más tarde—, dijo Piñera, “haremos dos cosas. Vamos a dejar este país tal y como estaba: las más de 200.000 casas destruidas se restaurarán. Todos los hospitales que se derrumbaron se reconstruirán. Las escuelas volverán a sus actividades. Haremos todas esas cosas y, además de eso, dejaremos el país mejor preparado para el próximo terremoto”. Como Chile está situado sobre una falla —una muy grande—, al igual que California, es probablemente una idea muy buena, porque el próximo terremoto podría ser, de hecho, mucho mayor.

Piñera, junto con el ministro de Hacienda, trabajando codo con codo,… dijeron: “Vamos a actuar de tal manera que no nos endeudemos de cara al futuro, sin imponer el costo de todo esto sobre nuestros hijos”.

Michel-Kerjan: Lo que nos impresionó más fue que esas personas —el presidente; Felipe Larraín, ministro de Hacienda, y la mayor parte de los ministros— nunca habían estado en el Gobierno con anterioridad. El presidente había sido empresario, y estuvo al frente de algunas de las mayores empresas de Chile. Felipe Larraín, ministro de Hacienda, era un académico de renombre que jamás había ocupado un cargo en el Gobierno. Había, por tanto, una nueva administración —un Gobierno de derechas después de 20 años de Gobiernos de izquierdas— que tendría que evaluar las promesas de campaña, los estragos realizados por el terremoto y decir: “Tal vez debiéramos cambiar el plan”. Pero esto no fue lo que hicieron, lo que es notable desde numerosos puntos de vista.

Knowledge@Wharton: Ustedes dicen en el libro que la recuperación de Chile exigió aplicar una receta dividida en dos partes: un liderazgo nacional capaz y procedimientos institucionales consolidados. ¿Podrían decirnos cómo funcionó en la práctica?

Kunreuther: Bien, voy a comenzar por los procedimientos institucionales para después hablar de los pasos siguientes. Los procedimientos institucionales fueron consecuencia del hecho de que Chile tiene un largo historial de terremotos. Daré dos ejemplos de cómo se utilizaron. Uno de ellos tuvo que ver con los códigos de construcción. Hubo, sin lugar a dudas, edificios que no resistieron y cayeron. Pero la mayor parte de ellos sobrevivió […] y si resistieron mejor que, por ejemplo, en el terremoto de Haití, donde todo se vino abajo, fue porque en este último lugar no había códigos de construcción.

En Chile existía básicamente una ley que había sido aprobada hace algunos años y que estaba en vigor. Según esa ley, toda constructora, o cualquiera que construyera un edificio, se hacía responsable de los daños durante diez años después de terminar la obra. Y si hubiera algún daño, o si algo sucediera, podía ocurrir que el responsable fuera detenido. Y, de hecho, […] algunas personas habían acabado en prisión como consecuencia de ello. Eso es algo que no sucede en ningún otro país, y que nos llevó a formular la siguiente pregunta: ¿sería posible hacer algo semejante en EEUU? Sería muy difícil hacerlo […] Chile estaba realmente decidido a garantizar que sus edificios resistirían a los terremotos.

El otro aspecto tiene que ver con el seguro contra terremotos como mecanismo de protección. En EEUU, cerca de un 10% de las personas tienen seguro contra terremotos, y no se trata de algo que sea exigido por los bancos y por las instituciones financieras. En Chile, un 96% de las personas con una casa hipotecada tienen seguro, porque los bancos lo exigen.

Respecto al liderazgo, Piñera tuvo la enorme habilidad de decir: “Tenemos que asegurarnos de que nuestras metas se mantengan; si lo hacemos, las personas prestarán atención a lo que estamos haciendo”. […] No se cumplieron todas las metas; hubo cosas que, en realidad, se quedaron por el camino. En general, sin embargo, fue posible ejecutar un excelente trabajo debido a lo que el Gobierno se había propuesto hacer.

Useem: Muchas de las personas que entraron en el Gobierno habían trabajado en empresas, donde estaban habituadas a obtener resultados. Ellas tenían una estrategia que podían poner en práctica. El propio Sebastián Piñera procedía del mundo empresarial. Mucha gente de su Gobierno no venía de la política. Eran individuos habituados a conseguir que las cosas se hagan. En una escala arbitraria cuyo rango vaya desde “poca actividad” hasta “mucha actividad”, el Gobierno se movió en dirección a esto último.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las principales decisiones del liderazgo que ayudaron a que Chile se recuperase del terremoto? ¿Y de qué manera eso difiere de decisiones tomadas en otras situaciones en que la recuperación tal vez tardara más?

Michel-Kerjan: Me gustaría decir inicialmente que no hemos tocado el aspecto humano. A pesar de la enorme violencia del terremoto, 525 personas fallecieron, la mayor parte de ellas a consecuencia del tsunami que siguió al temblor. Para mucha gente, los códigos de construcción son un tema bastante árido… Cuando tu familia está en el edificio, saber si va a sobrevivir, o no, hace que el tema sea menos árido. El terremoto ocurrió a las tres de la mañana, por tanto la mayor parte de las personas estaban durmiendo. De esa manera, el hecho de que sólo 525 personas fallecieran como consecuencia directa del terremoto es algo extraordinario: 500 personas en Chile frente a 150.000 en Haití durante un terremoto mucho menos fuerte. Esto significa que el presidente, el nuevo presidente, consiguió pensar rápidamente en la recuperación del país. Lidiar con una situación en que diez mil personas acaban de morir es diferente de otra en que el número de víctimas fatales es 500.

Imagine que usted fuera el nuevo presidente: ¿el gran desafío por delante consiste en saber cómo gestionar las relaciones de corto plazo frente a las de largo plazo? Sabe que será presidente durante sólo cuatro años […] lo que es bueno, porque así podrá dedicar de forma efectiva sus cuatro años a trabajar, en lugar de pensar en la próxima campaña. Sin embargo, cuenta con sólo cuatro años. Al mismo tiempo, tendrá que tomar decisiones cuyo impacto sobre el país se prolongarán durante varios años. Existe la tendencia de concentrarse en el corto plazo de acuerdo al siguiente raciocinio: “Voy a resolverlo todo muy deprisa. Vamos a hacer la reconstrucción en el mismo lugar de antes”. Creo que Piñera y sus ministros —conversamos con muchos de ellos— fueron personas, en su mayoría, notables. Ellos decían: “Bien, no vamos sólo a reconstruir; vamos a reconstruir mejor”.

La popularidad del presidente se vio afectada de forma negativa por eso, porque obviamente lo que podría haber sido construido, digamos, en un año, con material barato, tardó de dos a tres años. Pero al final del cuarto año de mandato, la popularidad del presidente era más alta que en la época en que fue elegido. No tenemos muchos ejemplos en el mundo de algo parecido.

Kunreuther: Lo que percibimos en la mayoría de los casos es que el corto plazo simplemente prevalece. El sujeto dice: “Tengo que tener éxito aquí. Necesito un resultado que todos aprecien. Y no voy a estar mucho tiempo en el cargo”.

Tenemos una pequeña expresión que resumimos así: “NIMTOF” —en español, No En mi Mandato” […] Bien, en el caso en cuestión, lo que Piñera dijo fue básicamente lo siguiente: “Miren, esto es algo con lo cual tendremos que convivir por algún tiempo; tenemos que lidiar con el problema. Pero, al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta que si vamos a reconstruir casas, debemos hacerlo de una manera mejor, pero de tal forma que haya algún tipo de retorno a corto plazo” […] Piñera tenía una misión. Él dijo: “Tenemos que asumir esa misión y garantizar que las escuelas vuelvan a funcionar en 40 días”. Él consiguió hacerlo y se aseguró de que sus subordinados y el resto de personas que trabajaban con él fueran capaces de lograr lo que se esperaba de ellas. Para mí, ese concepto de trabajo en equipo es muy importante.

Michel-Kerjan: Me gustaría decir una cosa más sobre las escuelas, porque las personas no son conscientes de ello, pero la escuela es siempre la prioridad número 1. Si los niños no están en la escuela, estarán en casa, y si están en casa, no habrá nadie trabajando.

Useem: El terremoto sacudió Chile a finales del verano, en febrero, como en el resto del hemisferio sur. Piñera dijo que si los niños no volvían a la escuela, perderían el año lectivo. Un tercio de los niños estaba sin escuela […] Por lo tanto, Piñera dijo públicamente —para sorpresa de su ministro de Educación—, “todos los niños regresarán a la escuela en seis semanas. Punto final”. Se levantaron algunas barracas prefabricadas. Quitaron los neumáticos de algunos autobuses escolares y los transformaron en “colegios”. Lo más importante, sin embargo, en mi opinión, fue que el presidente percibió que eso era posible, y se puso manos a la obra.

Por lo tanto, tuvieron una visión y la estrategia necesaria para ponerla en práctica. Piñera y sus subordinados, un equipo ministerial capaz, mostraron lo que era un liderazgo eficaz: ellos sabían ejecutar. Seis semanas después, todos los niños estaban de vuelta en el colegio.

Knowledge@Wharton: Ustedes usan un término en el libro: el liderazgo segmentado. ¿Qué significa el término y cómo Piñera trabajó con su equipo?

Useem: La idea de liderazgo segmentado es simple y se resume en lo siguiente: usted no puede hacerlo todo solo. Cuando entendemos eso, nos damos cuenta de que necesitamos trabajar con otras personas. Sebastián Piñera siguió una visión; él tenía una estrategia que lo acompañaba: reconstruir el país en un plazo ajustado y, al mismo tiempo, hacerlo más resistente en el futuro. Para lograrlo, sin embargo, era preciso que pudiera contar con gente talentosa en su gabinete.

Él puso su esfuerzo entonces en escoger personas que entendieran su filosofía, que compartieran su visión por el país, pero, igualmente importante, que fueran resolutivos. Por ejemplo, la persona que asumió la cartera de minería había gestionado la mayor cadena minorista del país. Esa persona, cuando fue invitada a asumir el ministerio, dijo: “No sé mucho sobre minería”. Piñera respondió: “Lo sé. Mi principal dificultad después de que alguien asuma un ministerio será lograr que se ejecuten las cosas”. Ese es el segundo nivel, el de los lugartenientes, los que le reportan directamente. Había más de 20. Ellos, por su parte, comprendiendo la filosofía de liderazgo de su presidente —más que eso, ellos mismos la ponían en práctica—, trajeron consigo sus lugartenientes, que por su parte podían lograr que de forma efectiva se ejecutaran las tareas.

Knowledge@Wharton: En el libro, ustedes presentan un listado de liderazgocuyo objetivo es mostrar cómo un país puede recuperarse de una catástrofe. ¿Podrían citar algunos ejemplos y de qué manera se puede usar en este tipo de situaciones?

Michel-Kerjan: Claro. En primer lugar, quiero decir que nos reunimos varias veces con aquellas personas. Mike estuvo con el presidente en diversas ocasiones. Nuestro libro muestra cómo el jefe de una organización puede lidiar con crisis de ese tipo. Por lo tanto, olvide por un momento la naturaleza del choque: podría ser una crisis financiera, un ataque cibernético, una pandemia. En este caso en cuestión, fue un terremoto, eso no importa.

Creo que hemos comentado algunas de estas cosas. Es preciso que quede claro que usted está al mando. Reconozca que necesita conocimientos especializados para responder a la situación. Hay que estar preparado para contratar gente con el know-how necesario o personas que puedan cumplir con los objetivos. Muchas veces, en las crisis, observamos que los equipos siguen siendo los mismos y cruzas los dedos para que todo salga bien sin tomar en consideración que las condiciones de trabajo han cambiado.

En segundo lugar, es necesario reconocer de forma oficial, y muy deprisa, que no conseguirá vencer solo. En realidad, no se trata sólo del Gobierno. Hay un capítulo extenso en el libro en que tratamos sobre el papel del sector privado, de la sociedad civil y del mundo de las ONG. Por lo tanto, derribar las barreras también es fundamental. Tenemos objetivos bastante específicos. Todas las metas del presidente eran públicas. Sea lo más transparente posible. Esté preparado para perder puntos de su popularidad. Usted no es presidente para ser amado por el pueblo como consecuencia de su trabajo. Su misión es llevar su país adelante.

Kunreuther: Ese es un componente importante. El listado sirve para que todos se concentren en un conjunto esencial de principios y cuestiones, que variará dependiendo de a lo que uno se dedique.

Había un listado de liderazgo construido, en cierta medida, sobre una estructura que dice que hay que pensar de forma estratégica y asegurarse de que todos comprendan cuál es la dirección escogida. Por lo tanto, voy a citar aquí algunos puntos del listado que enfatizan eso.

Tenga una visión. Asegúrese de que todos entiendan hacia dónde están yendo, lo que se pretende conseguir a largo plazo. A continuación, piense y actúe de forma estratégica para que pueda lidiar con esa visión.

Identifique las implicaciones personales que eso conlleva. Comunique de forma persuasiva, de manera que las personas presten atención. Y decida con firmeza. Lo siguiente es la motivación de las tropas vinculada a los puntos sobre los cuales Mike hablaba cuando explicaba el significado del liderazgo segmentado. Hay también un listado para ese liderazgo. No voy a repasarlo en su totalidad, pero la idea consistía en transmitir una noción de las cosas que podrían realizarse para, a continuación, mejorarlas en el contexto de numerosas decisiones a tomar y que considerábamos importantes.

Useem: Estamos interesados de forma personal en Chile. Yo había estado allí varias veces con anterioridad. Sin embargo, cuando reflexionamos un poco y nos dimos cuenta de la rapidez y de la totalidad de la recuperación […] vimos que estábamos ante un caso de estudio en el mejor sentido de la expresión. Muchas cosas no funcionaron muy bien, pero otras lo hicieron. Para que pudiéramos aprovechar esas ideas fuera de Chile, nuestra función a la hora de escribir el libro fue ponerlas por escrito y formularlas de una manera que una persona que nunca haya estado en el país pueda decir: “En vista de lo que sucedió allí, debe haber ideas que se pueden aprovechar aquí”.

En ese sentido, voy a mencionar el epílogo del libro, porque creo que no hay, probablemente, ilustración mejor que la de un futuro gobernador de California que tenga que enfrentarse a un momento muy difícil y preguntarse qué debería hacer.

Michel-Kerjan: Observamos lo que hizo Japón, lo que los países europeos hicieron, lo que EEUU suele hacer. El libro se escribió como si fuera una historia. No es una obra académica, por así decirlo. Hay muchos datos, pero en el fondo es realmente una historia […] [Básicamente, se pregunta] “¿qué significa para mí como ejecutivo de una gran empresa en EEUU, o como futuro gobernador de California, dada la exposición del Estado a terremotos?” Sería difícil, después de un gran terremoto en California, fingir que no sabíamos que eso podía ocurrir. Como usted sabe, California es la sexta o séptima economía del mundo, si se toma de forma aislada, lo que da una dimensión de lo que podría suceder. ¿Qué estamos haciendo para prevenirlo? No mucho.

Knowledge@Wharton: Los desastres siempre son muy costosos. ¿Podrían hablar un poco sobre cómo se financió la recuperación?

Useem: Voy a explicar las líneas generales y mis compañeros se encargarán de proporcionar otros detalles de esa historia increíble de cómo un país salió de una tragedia que, según nuestros estándares, habría sido 20 veces mayor desde el punto de vista financiero que los efectos del Katrina.

El impacto sobre el PIB fue de cerca de un 18% a un 20% que se evaporaron en minutos. En dólares, aquí en EEUU, estamos hablando de unos US$ 2 billones o más en daños. Piense en el enorme contratiempo que eso significa en el momento en que el presidente se comprometió a que el país creciera a una tasa anual del 6%. La financiación de la recuperación, por lo tanto, se realizó de tal manera que el país no quebrara, no se endeudara enormemente y permitiera un crecimiento real que rondara el 6%.

Michel-Kerjan: Sólo para resumir básicamente quien pagó el qué, debo decir que fue notable el papel del seguro y del mercado de seguros en Chile. El mercado de seguros chileno es el que más crece en América Latina. Como muchas personas y empresas estaban protegidas, eso ayudó al presidente y al ministro de Hacienda, Felipe Larraín. Después de analizar el tremendo golpe sufrido por la economía, después de examinar los datos, dices “un tercio del total será pagado por las compañías de seguros y reaseguradoras, la mayor parte de ellas situadas fuera de Chile”. Eso te permite respirar un poco, y piensas: tal vez no sea el 18% del PIB, quizás un 12%. Aún es mucho, pero sabes que ese flujo de capital llegará.

El 12% restante es una mezcla de exposición de los sectores público y privado. El sector privado debe financiarse a sí mismo. En el caso del sector público, lo interesante fue que si algo parecido sucediera en EEUU, lo primero que haríamos sería ir al Congreso y pedirle que imprimiera dinero; o pedir que nuestros hijos y nietos paguen por lo ocurrido. Por lo tanto, básicamente, que aumente nuestra deuda.

Chile no optó por eso. En realidad, el país es superavitario, algo fuera de lo común hoy en día. Se creó un fondo soberano con el propósito de lidiar con todos los choques macroeconómicos tras la crisis financiera de 2008-2009. Se decidió que no tocarían el fondo —lo que fue un acto de extrema valentía— y, en lugar de eso, se elevarían los impuestos de las empresas, algo contra lo que habían luchado en campaña dos años antes. Por lo tanto, políticamente, fue una decisión muy valiente. El Gobierno comunicó a los líderes empresariales que el aumento de impuestos sería temporal, solamente por dos años. Y eso fue exactamente lo que sucedió.

Kunreuther: También me gustaría añadir que hubo apoyo por parte de diversas fuentes. Las ONG ayudaron, otros países proporcionaron asistencia de numerosas maneras, bien con equipamientos, barracas u otras formas de ayuda. Todos colaboraron. Creo que hubo un espíritu comunitario, un espíritu que llevó a todos a cooperar y a desempeñar un papel relevante. Otra cosa que considero muy importante destacar, y que vale la pena repetir, es que Chile estaba preparado para lo que sucedió.

Knowledge@Wharton: En su opinión, ¿cuáles serían las principales lecciones que otros países podrían extraer de lo que ocurrió en Chile en lo que concierne a la preparación previa ante los desastres, la preparación cuando suceden y, a continuación, para asegurarse de que están protegidos después de que ocurran y las cosas vayan bien?

Kunreuther: Creo que el desafío de todo eso consiste en reconocer que los eventos que dice que no le sucederán a usted, o al país en general, van a ocurrir. Es preciso reconocer el hecho de que se trata de una posibilidad, aunque pequeña, que está por debajo del umbral de preocupación. Pero alguien tiene que preocuparse por eso y elaborar planes.

Es preciso ponerlo en práctica en tu mente de antemano, para después implementarlo, la idea de que es preciso actuar en el largo plazo y de manera estratégica a la hora de establecer los compromisos necesarios. Eso es muy difícil de hacer. Tomamos como referencia el libro de Danny Kahneman, “Pensar rápido y despacio” [Thinking Fast And Slow], y lo incorporamos a nuestra estructura de trabajo, simplemente porque llama la atención sobre el hecho de que, con frecuencia, las decisiones se toman siguiendo un criterio intuitivo, sin mucha reflexión. Eso suele salir bien en buena parte de las decisiones que tomamos. Pero cuando lidiamos con eventos cuya probabilidad de ocurrencia es baja, eventos sobre los cuales las personas preferirían no pensar, la idea es que se tenga una manera de llamar la atención sobre el evento antes de que suceda para evitar los problemas que de ahí se derivan. Por lo tanto, se debe evaluar bien el escenario con antelación y, a continuación, poner en práctica soluciones típicamente institucionales que permitan que se responda al hecho después de su ocurrencia.

Michel-Kerjan: Creo que la lección más importante es que la recuperación es posible. Cuando analizamos los datos que eran contrarios a Chile […] vimos que era imposible recuperarse de algo así. Por eso fue espectacular. Además, si usted es la persona al mando, la posibilidad de que algo suceda durante ese periodo de tiempo es mucho mayor que en el pasado. Por lo tanto, tal vez hace 20 años, como presidente, primer ministro o ministro de Hacienda, usted tal vez ignorara esas cosas y dijera: “Bien, espero que nada suceda mientras yo esté aquí”.

Hoy en día es bastante improbable que no suceda nada durante su gestión. Por eso, esté preparado, porque algo sucederá.

Useem: Para concluir, yo añadiría que es posible resumir la situación en dos palabras: riesgo y capacidad de adaptación. Por lo tanto, si la posibilidad de riesgo es grande —e, históricamente, es lo que sucede cuando se trata de impacto financiero, más que hace 20 años— tenemos que ser más flexibles. Se lo debemos a nosotros mismos. Se lo debemos a las personas por las cuáles somos responsables. Y, desde el aspecto de la capacidad de adaptación, constatamos en Chile una serie de factores que también están emergiendo de un estudio que estamos haciendo con las 500 mayores empresas cotizadas de EEUU. Estuvimos personalmente en varias de esas empresas. Descubrimos allí, así como constatamos inequívocamente en Chile, que para que esa flexibilidad se produzca, es preciso que existan grandes valores institucionales: estado de derecho; cumplimiento de la ley; seguro; compromiso de financiación —no surgido de la nada, sino de fuentes reales de capital— la recuperación, además de un liderazgo que tenga en sus manos el control de la situación. Necesitamos las dos cosas […]: un liderazgo brillante y valores institucionales excelentes.

Crédito de la imagen: “Terremoto de Chile de 2010 — Edificio destruido en Concepción”, de Claudio Núñez. Publicado originalmente en Flickr como MG_3277. Licencia: CC BY-SA 2.0 vía Wikimedia Commons: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:2010_Chile_earthquake_-_Building_destroyed_in_Concepci%C3%B3n.jpg#/media/File:2010_Chile_earthquake_-_Building_destroyed_in_Concepci%C3%B3n.jpg