levar la sucesión de una empresa familiar y no terminar todos peleados claves para sobrellevar la sucesion de una empresa familiar y no terminar todos peleados

Facundo Sonatti

Existen cuatro casos recurrentes en la transicin generacional de las pymes familiares locales: la venta de la compaa, la aparicin de un facilitador, la consultora y la transicin a un management profesional. En el primer caso, suele ser extremo porque no hay sucesores o los herederos no se quieren involucrar (y ni estn capacitados para hacerlo). No es lo ms usual pero es un modo de repartir los frutos que gener el fundador, afirma Jorge Hambra, presidente del Club Argentino de Negocios de Familia.

El segundo escenario que plantea el especialista exige la aparicin de un profesional que unifique criterios y evite el choque generacional. Algunos herederos capacitados trabajan en la firma y quieren involucrarse ms en el manejo. Es cuando los fundadores se abren a cogestionar con sus sucesores, que tienden a profesionalizarla. Ah aparece el facilitador para que las visiones encontradas no generen una lucha que ponga en riesgo a la firma.

En el tercer escenario, los herederos interesados en continuar con la empresa no estn capacitados. El papel de una consultora con tutores es esencial para observar y detectar debilidades y hacer un trabajo integral para que, en un plazo menor a dos aos, puedan hacerse cargo de la empresa.

Por ltimo, se puede designar un CEO profesional. Esta persona, generalmente, forma parte de la firma y es de confianza. La segunda generacin va absorbiendo la informacin prctica de la gestin profesional de la empresa por parte del profesional.

Para Beatriz Goldberg, psicloga y autora del libro Dime cmo te lleves con tu dinero, y te dir quin eres, entre otros, el peso psicolgico es una presin sobre los hijos, que se puede manifestar en la eleccin de la carrera con el fin de insertarse en la empresa o caso contrario, para huir de ella. Para la especialista, los propietarios deben enviar mensajes propulsores (pods, evalualo) desde que los sucesores son chicos, un ejercicio para que no sientan la obligacin sino que aprendan el rol empresario.

Muchas veces, el heredero se siente con una deuda moral enorme

Muchas veces, el heredero se siente con una deuda moral enorme, pero eso termina mal porque est sometido a seguir un mandato familiar. En estos casos, el fundador suele tener un manejo autoritario. En cambio, si se busca lo opuesto, el hacedor de la compaa debe imprimir un espritu participativo, que comienza desde que los sucesores son muy pequeos, seala Hambra.

Un dato clave es que al parecer con el correr de los aos, la terapia surte efecto tambin en las empresas familiares, asegura Alicia Caballero, directora de la Escuela de Negocios de la UCA. En los ltimos 20 aos se percibe un cambio muy grande y los mandatos familiares que aluden al peso simblico que tiene heredar una empresa ya no son tales. Como contrapartida, la especialista, sostiene que Dios le da pan a quien no tiene dientes, porque muchas veces hay personas que heredan negocios muy interesantes y no quieren continuarlos. Este es uno de los escenarios ms repetidos, que desencadenan la venta de las empresas familiares.

Otro dato a tener en cuenta es que no siempre las transiciones son color rosa. Sucesores de la primera, segunda o tercera generacin deben adelantarse a los hechos. De hecho, el protocolo es una herramienta imprescindible para que la empresa siga siendo familiar y para eso necesita una estrategia familiar y otra de negocio. Una cosa sin la otra, tarde o temprano termina atentado contra la empresa familiar.

Los protocolos familiares sirven, entre otras cosas, para delinear las reglas de juego a futuro, como por ejemplo, los requisitos para que los sucesores ingresen a la compaa o la gestin de un familiar y su paga, mientras otros parientes son slo accionistas. Pero el cumplimiento de los mismos depender de cmo se desarrollen. En un escenario optimo, el proceso dura alrededor de dos aos, sintetiza Hambra. En otras palabras, Goldberg habla de pasar simblicamente sobre el cadver del padre, es decir, crecer y superar al fundador en vida para, luego, no encontrarse con el difcil escenario de heredar.

Extracto de la nota Seguir o vender, el dilema de la firma familiar, publicada en el Suplemento Pyme del Diario El Cronista (7/08/2014