liderando desde la intuicion

Jorge Salinas

Una delgada lnea separa la demencia de la cordura cuando un lder toma decisiones bajo presin. La intuicin es un preciado tesoro que cuando escasea, convierte al lder de xito en un manager del montn.

La intuicin es como un saber que no proviene de un camino racional y que no puede explicarse. Las intuiciones se pueden presentar habitualmente como reacciones emotivas repentinas a determinados eventos o sensaciones, a veces corporales.

Realmente lo que hace el manager sin darse cuenta es utilizar su capacidad de feed forward, entendida sta, como una capacidad predictiva, no cognitiva, proveniente de experiencias anteriores almacenadas en su subconsciente.

En definitiva la intuicin es un conocimiento inconsciente que a pesar de no ser racional influye sobremanera en la forma en la que se construyen estructuras racionales.

Desde el coaching acompaamos a profesionales para que tomen conciencia del poder de su intuicin irracional.

A veces una buena razn es suficiente para tomar una decisin.

Cuando hace un tiempo disfrutaba de unas fantsticas vacaciones en Nepal con mi familia, hicimos una parada para conocer la Selva de Chitwan, uno de los Reales Parques ms conocidos de Asia y asequibles desde Katmand, a travs de un accidentado y sinuoso recorrido por carretera.

En este Parque, una de las actividades que contratamos fue un recorrido de media jornada por la selva en lomos de un elefante. Yo pensaba que se tratara de la tpica actividad organizada para turistas donde veramos una lnea interminable de paquidermos transportando a un sinfn de turistas vidos por conseguir unas buenas fotos y por un camino perfectamente sealizado. Mi agradable sorpresa fue que nos presentaron a un lugareo, dueo de un elefante, que nos gui tan slo a nosotros a travs de una frondosa selva apartando la vegetacin a manotazos.

No entenda como nuestro gua era capaz de saber por donde bamos. A veces se paraba y, adoptando una postura erguida, trataba de otear el horizonte. Compleja labor en esas circunstancias. A veces desmontaba del animal y buscaba huellas bajo el agua mientras evitaba las abundantes sanguijuelas del lugar. Incmodos y desagradables parsitos tan habituales por aquellos lares.

Cada vez que volva a montar, azuzaba con decisin a nuestro medio de transporte en una determinada direccin. Cmo sabe por dnde ir? Qu informacin utiliza para tomar decisiones?

Verdaderamente su labor tuvo xito porque fuimos capaces de avistar y de acercarnos sin dificultad a buena parte de la fauna de la zona. Ciervos, jabales y rinocerontes, fundamentalmente.

De regreso al hotel, pude hacer esas mismas preguntas al gua local, amigo y vecino del gua y dueo del elefante, y ste me respondi sin dudar: es fcil, utiliza su intuicin.

Ciertamente la intuicin nos ayuda a tomar y a simplificar determinadas decisiones.

Pero..,cmo funciona?

Hay quien dice que la intuicin es irracional. Mi opinin es que la intuicin es racional, aunque inconsciente. Tiene una base experiencial y est muy relacionada con la memoria del subconsciente.

La defino como nuestra capacidad predictiva, pero no cognitiva, que proviene de experiencias del pasado donde nos hemos encontrado con situaciones, personas o cosas que tenan caractersticas similares a las que nos enfrentamos en el presente. De alguna forma es lo que podramos llamar nuestro feed forward, es decir, nuestra capacidad de adivinar en determinadas circunstancias.

La mala noticia es que hoy por hoy no tenemos el poder para controlar esta capacidad.

Es por todos conocida la habilidad que tienen algunos hombres trabajadores del campo para predecir el tiempo que va a hacer. Si llover en el da de hoy.

En alguna ocasin, en la que he disfrutado de un fin de semana en alguna bonita regin del interior espaol, me he levantado, he mirando al cielo y he dicho: la que va a caer. Me preparo para combatir la lluvia. Impermeable, paraguas y el resto de los artilugios para la situacin y al salir me tropiezo al lugareo que me dice: hoy no va a caer ni una gota. Esas nubes no traen agua. Yo pienso que debe haber perdido el juicio porque el horizonte est negrsimo. Sin embargo, conforme avanza el da, me doy cuenta que el buen hombre tena razn.

Cmo lo saba? Qu conocimientos tiene para hacer tal prediccin?.

Ninguno en particular. Slo el que proviene de su experiencia. El haber heredado sabidura de su padre y de su abuelo y mirar al cielo cada maana para despus comprobar que es lo que ocurre. La experiencia como precursora de la intuicin.

Cuanta ms experiencia tenemos en un determinado mbito, ms intuicin desarrollamos en relacin a ese mbito

El viejo refranero espaol dice que: ms sabe el diablo por viejo que por diablo, lo que se podra traducir por: ms intuicin desarrollamos cuanto ms experiencia vamos acumulando.

No tiene nada que ver con nuestra clase social ni con nuestro entorno cultural. Tiene que ver con la cantidad de circunstancias vividas y gente conocida en un determinado ambiente. A ms experiencia, ms intuicin.

Nuestra razn lanza de forma inmediata e inconsciente, hiptesis y modelos en relacin a lo que observamos, lo compara con el pasado y en base al resultado toma una decisin.

Como estudioso y apasionado del papel que desempean nuestras emociones en nuestra vida, me he preguntado y tengo alguna hiptesis de la incidencia que stas tienen en relacin con la intuicin.

Detrs de toda intuicin siempre hay una emocin y, a su vez, sta, siempre es la precursora de una accin.

La etimologa latina del vocablo emocin es emovere, el impulso que nos induce a la accin

El mecanismo sera el siguiente:

1. Observamos un evento con personas, cosas y circunstancias como protagonistas.
2. Nuestra mente de forma inconsciente lo compara con patrones vividos en el pasado.
3. Nuestra razn lanza una hiptesis de lo que puede acontecer.
4. Se dispara una emocin.
5. Se produce una accin (comportamiento).

Afortunadamente, en todo este mecanismo la racionalidad juega un papel desde el subconsciente. Cuando la racionalidad es consciente, corremos el riesgo de bloquearnos.

Cada da hemos de tomar un montn de pequeas decisiones.

A qu hora me levanto?, qu ropa me pongo?, qu color de corbata elijo?, etc.

Muchas de ellas son decisiones que tomamos desde la intuicin.

Os habis parado a pensar qu ocurrira si para cada una de estas pequeas decisiones dejramos actuar libremente a nuestra racionalidad y sta nos condujera ha hacer una lista de los pros y los contras sobre tomar una decisin u otra. Me pongo la corbata azul o la corbata verde? Medias lisas o con costura?

Nos volveramos locos. Cada uno de los detalles valorados nos llevara a tomar una decisin o la contraria..,nos bloquearamos.

Qu nos ocurre cuando llegamos temprano a un restaurante con unos amigos y el servicial matre nos ofrece la posibilidad de elegir mesa entre las muchas posibilidades que ofrece el restaurante casi vaco.

Esa no que est muy cerca de la puerta, aquella est en lugar de paso, all va a hacer demasiado calor por la chimenea, etc. En ocasiones son el origen de disputas y de pequeas luchas de poder por llevar la voz cantante que generan un malestar nada ms comenzar nuestra, a priori, agradable velada entre amigos.

Con lo sencillo que es que nos conduzcan a una mesa y nos digan esta es su mesa. Y todos tan contentos.

Y cuando vamos aparcar nuestro coche y por intervencin divina tenemos toda una calle donde elegir. Dnde lo dejo? En la esquina no porque, aunque es lo ms cercano a la tienda, me pueden multar. Al lado del semforo no que algn despistado me lo puede rayar. En medio tampoco que hay un charco y me lo van a poner perdido, etc.

Que sencillo es cuando llegamos y tenemos la fortuna de encontrar slo un justo hueco de aparcamiento. El hueco. Se acabaron los problemas. A por l que me lo quitan.

Cuantas ms opciones, ms conflictos tenemos.

La gente piensa que la libertad es tener la capacidad de elegir entre diferentes opciones. El otro da un maestro Zen me enseaba que la verdadera libertad es no tener que elegir.

Desde nuestra educacin judeo cristiana se nos ha enseado que una de las maravillosas prebendas del ser humano es el libre albedro. Yo discrepo radicalmente. En cualquier caso, el ser humano slo podra utilizar su libre albedro para utilizar su capacidad de eleccin entre aquellas posibilidades que conoce existen. Nunca podr elegir o podr tomar un camino del que desconozco su existencia. Esto significa que, cunta ms informacin tenga, mayor es mi libre albedro? Probablemente, pero sta es ya otra historia

La sabia naturaleza ha hecho que nuestro cerebro, a travs de miles de aos de evolucin, haya ido aprendiendo una serie de reglas generales (shortcuts) que nos hacen la vida ms fcil.

La mente consciente puede prestarle atencin hasta a tres cosas a la vez simultneamente y es capaz de procesar 40 estmulos (informacin proveniente de 40 nervios) por segundo.

La mente inconsciente procesa un milln de veces ms informacin que la consciente y recibe hasta 40 millones de estmulos por segundo de forma simultnea.

Las mejores decisiones se toman en base a una o dos importantes razones o motivos para tomarlas. No necesitamos 10, tan solo una o dos.

En esto se basa una de las disciplinas poco conocidas que se emplean para la investigacin y el desarrollo matemtico, la heurstica (cognicin heurstica), tambin conocida como teora de la regla general.

Desde el Instituto Max Plank, de Berln, se realiz el siguiente experimento.

Se hizo la siguiente pregunta a los estadounidenses: qu ciudad tiene ms habitantes, Detroit o Milwaukee?

El 60 % se inclin por Detroit (que es la respuesta correcta), pero el resto opt por Milwaukee.

Luego hicieron esta misma prueba con alemanes, que saban poco sobre Detroit y, la mayora, ni siquiera haba odo hablar de Milwaukee.

Lo sorprendente es que prcticamente todos, el 90%, acertaron las respuesta.

Cmo es posible que las personas con menos informacin realicen sistemticamente mejores inferencias que las que saben ms cosas?

Aqu se aplica una regla general muy sencilla, que se denomina heurstica de reconocimiento: escoge lo que conozcas.

Los alemanes haban odo hablar de Detroit, pero no de Milwaukee: se es el motivo. La ignorancia parcial puede ser til, y siempre sucede as cuando, en el mundo real, el reconocimiento del nombre est correlacionado con lo que se quiere saber.

Esto es aplicable a las predicciones deportivas. Se han realizado estudios en los que personas muy ignorantes han hecho predicciones sobre los resultados de determinados, y sistemticamente sus predicciones son igual de buenas que las de los expertos, y a veces mejores, porque disponen de conocimiento parcial y, por tanto, pueden basarse en estas reglas generales tan sencillas y poderosas.

La heurstica tambin se conoce como el arte o la ciencia de resolver problemas desde la creatividad. Si no encuentras una solucin, haz como si ya la tuvieras y desarrolla una deduccin a la inversa. Esto es lo que tambin se conoce como El Mtodo Merln ampliamente utilizado como herramienta en coaching y en PNL.

A la hora de fijarte un objetivo y valorar el mejor camino para alcanzarlo, el Mtodo Merln propone subir a lo alto de la cima. Pensar que ya has conseguido ese objetivo. Mirar desde arriba y ver cul es el mejor camino para ascender. La altura (la emocin) desde la que observo me va a dar una ms clara perspectiva para tomar opciones.

Cuando aplico este mtodo, en ocasiones, se puede dar la paradoja del inventor, es decir, a veces el resultado ms ambicioso es aquel que tiene ms posibilidades de xito.

La intuicin se basa en principios sencillos que ignoran mucha informacin. Es un fenmeno que alimenta la serendipia, que es un conocimiento previo sin justificacin racional alguna, o tambin conocido como un descubrimiento cientfico afortunado. Se trata de un sinnimo de la castiza palabra chiripa.

El trmino serendipia deriva del ingls serendipity, neologismo acuado por Horace Walpole, en 1754, a partir de un cuento persa del siglo XVIII llamado Los tres prncipes de Serendip. En l, los protagonistas, unos prncipes de la isla Serendip (que era el nombre rabe de la isla de Ceiln, la actual Sri Lanka), solucionaban sus problemas a travs de increbles casualidades.

Algunos ejemplos de serendipia los encontramos entre los ms conocidos descubrimientos cientficos y algunos relatos literarios:

El Principio de Arqumedes. Fue descubierto al introducirse en una baera y observar cmo su cuerpo desplazaba una masa de agua equivalente al volumen sumergido; gritando entonces la famosa palabra: eureka!

Jonathan Swift describi dos supuestos satlites naturales de Marte en su libro Los viajes de Gulliver, de 1726. Voltaire tambin mencion en un relato fantstico de 1752 que Marte posea dos lunas. El descubrimiento de los dos satlites marcianos, Fobos y Deimos, no ocurri hasta 1877.

En el mbito empresarial, los managers toman continuamente decisiones basadas en su intuicin. No tienen todos los datos y no necesitan tener todas las variables despejadas. Para esto les pagan. Tomar decisiones cuando tenemos todos los detalles necesarios para poder elegir adecuadamente lo hace cualquiera.

Pero, en qu consiste liderar desde la intuicin?

Para llegar aqu primero hemos de definir lo que es liderar: liderar es hacer triunfar utilizando el arte de coordinar acciones, personas y recursos para generar resultados. Por tanto, liderar desde la intuicin es coordinar acciones, personas y recursos para generar resultados, basndonos en un par de buenas razones y dejndonos influir por nuestras emociones.

Cuntos managers cultivan su intuicin a la hora de liderar? Y, en estos casos, cmo lo hacen?

La nica forma para un aprendizaje consciente es adoptar un estado de presencia a la hora de tomar decisiones, identificar las razones fundamentales utilizadas que nos han llevado a elegir ese comportamiento, y no otros, qu emociones me impulsan por ese camino y finalmente valorar su resultado.

La intuicin es tambin una poderosa herramienta del coach, y como tal, est contemplada su utilizacin dentro de las 11 competencias que define la ICF (La International Coach Federation).

el Coach deber utilizar su intuicin y confiar en su saber interno. Har caso de sus corazonadas

La 4 competencia menciona la necesidad del coach de estar presente en el proceso de coaching, y en relacin a esto, uno de sus apartados dice explcitamente: el Coach deber utilizar su intuicin y confiar en su saber interno. Har caso de sus corazonadas

Mi intuicin me dice que este breve resumen aproximativo a la intuicin, una hiptesis sobre su origen y su aplicacin al liderazgo es suficiente para los fines que persigue el documento, es decir, para la sensibilizacin de los lectores en torno a esta poco explorada habilidad que tiene el ser humano.

Que vuestra intuicin os conduzca al xito.