liderar impulsando cambios

Cuando nos acercamos al complejo y manido asunto de la gestión del cambio, solemos encontrar soluciones “prêt-à-porter”… aunque si no nos acaban de convencer también podemos explorar la alternativa de optar por una perspectiva artesana. En este post voy a hacer una pequeña mención a ambas y luego me voy a centrar algo más en el ejercicio inter-personal de impulso del cambio en contextos organizativos.

El mapa y el territorio

Los modelos que indican el mapa a seguir para producir cambios empiezan en ocasiones recordando que solo entre el 20 y el 25% de los proyectos de cambio alcanzan los objetivos establecidos. Es evidente que las personas cambian si quieren y que muchas veces no tienen argumentos ni ánimo para querer cambios. En cualquier caso, estos modelos aportan un estructura que sirve de guía. Así por ejemplo, una “ruta clásica” destaca que los principales aspectos a tener en cuenta son cuatro:

Transmitir con eficacia la urgencia del cambio para prevenir la tendencia a postergar lo desconocido.Identificar los equipos de personas que liderarán cada cambio y definir con ellos una visión, una estrategia y un plan de comunicación. El foco de “los líderes” estaría en transmitir la visión, desarrollar la iniciativa y servir de modelo.Capacitar a las personas y poner en marcha proyectos para lograr avances.Celebrar los hitos intermedios para evidenciar los logros que se van consiguiendo.

Más allá de esto, quizás sea posible avanzar con una gestión rigurosa de algunos aspectos y la exploración de otros. En este sentido, la perspectiva artesana es más “poliédrica” y pone el foco en aprovechar en cada caso al máximo las características y posibilidades que emanan de la propia organización. Frente a planteamientos que en el fondo son herederos del “paradigma del control” y, por lo tanto, más o menos “top-down”, ¿podríamos liderar el cambio facilitándolo?

La creación de atmósferas

Este es el tema de los “cómos”. Y es que liderar impulsando cambios es más cuestión de “cómos” que de “qués”. La consecución de cambios siempre está condicionada por el nivel de participación   que se quiera dar en los mismos. Este es un tema a veces no negociable: ¿hasta qué punto estamos dispuestos a iniciar un proceso bottom-up totalmente participativo?, ¿Cómo combinar el rigor de los sistemas con la descentralización y la toma de iniciativas? En cualquier caso, una estrategia que busque establecer un clima propicio a los cambios quizás debería al menos plantearse:

Unificar y definir la forma de entender la importancia del cambio y la innovación en la organización, identificando también prácticas que sean coherentes.Establecer  espacios para la comunicación y la participación máximas posibles desde el principioIdentificar facilitadores/impulsoresGarantizar en el día a día tiempos para reflexionar, aportar ideas, elaborar propuestas e iniciativas

Aunque la estrategia determina el sentido y el “campo de juego”, el ejercicio personal de impulsar cambios se construye con pequeños hábitos del día a día dentro del “círculo de influencia” de cada persona. Y aquí es donde entra en juego la “reflexología organizacional” que pueda aplicar cada persona en un ejercicio genuino de liderazgo consistente en crear atmósferas que faciliten el desarrollo de iniciativas:

Escuchando con apertura las nuevas ideas.Siendo ejemplo de búsqueda y exploración : anticipándose a las necesidades e introduciendo mejoras, investigando por su cuenta, participando en los cambios e involucrándose personalmente en la implantación de cambios y nuevas ideas.Ayudando a explorar ámbitos desconocidos, y favoreciendo conexiones para aprender de otros.Dando confianza para asumir riesgos y gestionar los principales retos en el desarrollo de enfoques innovadores y propuestas creativas.Ayudando a aprender más de los fracasos que de los éxitos.

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