los 10 pecados del paradigma “odeno y controlo”

Me he permitido traducir el trmino ingls command and control por ordeno y controlo, aunque quizs hubiera sido mejor el tradicional ordeno y mando.

Hoy en da en la mayora de las empresas impera la mentalidad ordeno y controlo

En trminos generales, entendemos por command and control la forma de Management en la que los lderes disean el trabajo con el objetivo de obtener los mximos ingresos al mnimo coste para conseguir el mximo beneficio. A partir de aqu se establecen targets financieros, de actividad, de generacin de outputs, etc. Entonces el trabajo de los managers consiste en controlar que los empleados, a todos los niveles, cumplan estos objetivos.

El origen de este modelo de gestin est en la obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) The Principles of Scientific Management

La aplicacin prctica de estos principios empez cuando John Ford lo utiliz en la Ford Motor Company, en la incipiente industria automovilista en EEUU. Ford fabricaba el famoso Ford-T. Todos eran iguales y de color negro

Es indudable que este sistema de Management ha contribuido enormemente al desarrollo econmico en la era industrial y ha tenido durante aos mucha validez.

Sin embargo, a partir de los aos 40, y sobre todo despus de la II Guerra Mundial, el mercado empez a cambiar, los consumidores empezaron a pedir mas cosas y diferentes. Frente a esta nueva demanda Ford, no poda continuar ofreciendo un mismo modelo y del mismo color.

Fue en 1940 cuando William Ewdard Deming empez a cuestionar este modelo de gestin. Sus argumentos iniciales fueron que este tipo de sistemas (para l las empresas son sistemas) no permiten la suficiente variabilidad para adaptarse a los cambios en la demanda.

Como en su pas, EEUU, y concretamente en Ford, no le hicieron el menor caso, a pesar de que, por entonces ya era un brillante ingeniero y Doctor en fsica y matemticas, en 1950 decidi marcharse a Japn, donde sus teoras y enseanzas fueron ampliamente aceptadas, utilizadas y diseminadas. Hoy en da Deming est considerado el padre de la tercera revolucin industrial.

Pues bien, a pesar de que ha llovido mucho desde entonces, las enseanzas de Deming todava no han logrado cambiar el paradigma del command and control, no slo en nuestro pas, sino en muchos otros, incluido EEUU. Porqu? En mi opinin, porque el cambio de sistema requiere un cambio en la forma de pensar una empresa. Es un cambio cultural y, como tal encuentra una enorme resistencia en las personas que tienen que acometerlo.

El modelo command and control ha dejado de ser til y todava lo dejar de ser mas en el futuro en una sociedad cambiante.

Estas son sus 10 principales defectos:

1. Gestin por nmeros. Son organzaciones gobernadas por objetivos numricos: budget, costes, productividad, actividad, cumplimiento de standards, etc.. Estos objetivos se dividen en centros de costes y cada elemento del sistema trabaja para cumplirlos. Cada Departamento se convierte en un silo cuyo cometido es cumplir el budget . Los sistemas de medicin no miden lo que tienen que medir: La demanda del cliente, su variacin y previsibilidad, la eficiencia de los procesos para cumplir con lo que el cliente pide y entregrselo como lo quiere, donde lo quiere y cuando lo quiere.

2. El proceso de toma de decisiones est separado del trabajo . Las decisiones se toman en base a la informacin que dan los sistemas de medicin mencionados arriba, no en funcin de los procesos y del trabajo que harn que los clientes repitan y nos recomienden. En el mundo actual es mil veces mas barato fidelizar clientes y que nos recomienden que captar nuevos clientes a travs del marketing.

3. Cultura de culpar a los empleados. Cuando no se consiguen los objetivos se mira a los empleados en lugar de mirar el sistema. Deming ya descubri en los aos 60 que el 90% de los problemas tienen su origen en el sistema no en las personas. Culpar a las personas es centrarte en el 10% del problema, puro despilfarro.

4. Baja moral de los empleados Cuando el rendimiento de los empleados es medido a travs de su consecucin de los objetivos diseados por los Lderes, sin que puedan participar en la mejora del sistema y sin tener en cuenta la variacin intrnseca a toda actividad humana, se crea un ambiente desmoralizante y muy peligroso (vase el caso France Telecom), aumentando el turn-over (mas gastos en formacin de nuevos empleados) y las bajas (mas coste en horas extras para suplirlas)

5. Trucos y trampas Cuando uno tiene que cumplir con objetivos rgidos en cuya elaboracin no ha participado y no tiene manera de cambiar el sistema, surgen trucos y formas de engaar al sistema de medicin. Podra citar mil ejemplos. La culpa no es de los empleados, es de cmo est diseado el sistema. La energa e inteligencia que demuestran los empleados en inventar trucos, podra utilizarse en la mejora del sistema, si se les diera el necesario empowerment

6. Cumplir con la jerarqua En organizaciones grandes, el foco y mxima prioridad de los empleados, sobre todo mandos intermedios, es conseguir los nmero para ser apreciados por sus jefes y poder ascender. Los mritos no son en funcin de la capacidad del empleado en mejorar el sistema para conseguir satisfacer y sobrepasar las expectativas de los clientes (porque el propio sistema se lo impide).

7. Push en lugar de Pull Entendemos por Push en trminos de produccin o prestacin del servicio , cuando creamos servicios o productos que el cliente no nos pide, sino que los empujamos (push) al mercado. Y en trminos internos: por ejemplo cuando RRHH lanza programas de formacin (push) en lugar de tener una oferta de programas que utilicen los empleados segn sus necesidades particulares de cada momento (Pull)

8. Observacin desde dentro La organizacin se observa desde dentro en lugar de outside-in, es decir desde la ptica del cliente. De tal forma que el sistema se convierte en una management factory, donde el foco est en manejar mucha informacin que en la mayora de los casos no nos dice nada de cmo funciona el sistema desde el punto de vista del cliente.

9. Procedimientos y standars Uno de los problemas mas graves que nos hemos encontrado cuando hemos visto empresas que utilizan ISO9000, es la extrema rigidez de la organizacin. Si uno pretenden estandarizar y procedimentar cada una de las actividades, acabamos por tener un tocho que nadie lee y pocos entienden. En el mundo de la manufactura es necesario y til estandarizar procesos, sin embargo en el mundo de los servicios, en el que la demanda es muy variable, estandarizar causa problemas a la hora de prestar el servicio. Sobre todo si la estandarizacin se hace utilizando soluciones I.T.

10. Falta de flexibilidad. En organizaciones en que la prioridad es cumplir con los objetivos a corto plazo (B.P., buget, productividad, costes. etc) en lugar mejorar el sistema para permitir que los procesos fluyan hacia el cliente, conociendo el tipo y frecuencia de la demanda actual y previendo la futura, cuando hay cambios en el mercado no pueden adaptar sus sistema a la nueva demanda, sencillamente porque no saben cmo responde a la demanda actual.

El viejo paradigma de control and command sirvi en su da, pero no hemos sabido, por el momento y salvo honrosas excepciones, adaptarlo o cambiarlo por otro.

Deming en su tiempo y actualmente otros como John Seedon sostiene que hay que entender las organizaciones como sistemas orientados a la consecucin slo y exclusivamente de lo que el cliente demanda y demandar en el futuro Que estos sistemas deben ser constantemente mejorados por las personas que interviene en los procesos y que, en el caso de los servicios, interactuan con el cliente. La obligacin de los lderes es precisamente hacer que esto suceda, liderando para mejorar el sistema con el objetivo ltimo de obtener un crecimiento constante con beneficios.

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