los familiares polÍticos en las empresas familiares

William Steinwascher

En mi entrega del da de hoy deseo compartir con mis lectores un reto que debe enfrentar toda empresa familiar como parte del proceso de evolucin de la familia, que es la incorporacin de nuevos miembros a la familia externos a ella, los cnyuges de los hijos e hijas, tanto de la segunda como de las siguientes generaciones. En mi experiencia con empresas familiares he apreciado cmo la familia sangunea mantiene alejados a los cnyuges de sus negocios familiares slo por el hecho de ser externos y por asegurar el control sobre la empresa en el seno de la familia.

Esta posicin es razonable desde perspectivas particulares y los empresarios han sido muy ingenioso para mantener alejados a sus familiares polticos de la empresa y de su propiedad; sin embargo, es conveniente que la familia reflexione sobre su situacin antes de tomar una posicin al respecto. En las siguientes lneas ir desarrollando una serie de razones por las cuales es necesario involucrar a los externos dentro del negocio familiar.

Es una prctica comn, aceptada y recomendada, que los cnyuges se mantengan alejados de todas las discusiones de la familia y de la administracin del negocio, as como de su propiedad. Entre las razones principales son la desconfianza sobre la lealtad a la familia, la posibilidad de heredar acciones por fallecimiento e incluso de involucrar a un futuro cnyuge por un nuevo matrimonio. Otra razn es la de proteger los derechos que tienen los familiares sobre ciertos puestos de control y no agregar competidores para el proceso de sucesin. La razn ms comn, y que involucra las dos previas es para evitar conflictos entre familiares, sanguneos y polticos. Estas tres razones, y muchas otras, son razones justificadas en las experiencias de los empresarios familiares, previas y ajenas. Sin embargo, existen formas para atenuarlas o administrarlas que abordar ms adelante.

La proteccin de los intereses de la rama familiar de cada hijo. Cuando los hermanos de una empresa bloquean toda participacin de sus cnyuges de los asuntos familiares y empresariales lo hacen pensando que siempre estarn sanos o que vivirn lo suficiente para efectuar el relevo a sus herederos. Como seres humanos, las enfermedades, accidentes y muerte son situaciones inevitables que se presentan de las formas ms inesperadas e inoportunas posibles. Ante esta situacin quin podra representar mejor los intereses de los hijos menores del hermano que sufre una incapacidad o fallece? los tos? Esta es una primera razn por la que recomiendo que los cnyuges se mantengan informados de los asuntos de la empresa familiar y que puedan participar en relevo del familiar que tiene plenos derechos cuando sea necesario por las razones expuestas. Todo lder de una empresa familiar debe comprender que una vez casados y con hijos cada hijo va a tener intereses particulares, los que muchas veces pueden entrar en conflicto con los intereses de otros hermanos.La escasez de sucesores. Hoy las empresas familiares enfrentan tres retos importantes que pueden generar falta de directivos y sucesores para el relevo generacional y la administracin de los negocios. La primera es tener muy pocos hijos, la segunda es una gran diferencia de edad entre padres e hijos, y la tercera es el deseo de los hijos de desarrollarse profesionalmente en actividades diferentes a las del negocio familiar. Esta falta de sucesores y directivos en la empresa familia justifica la necesidad de aprovechar a todos los familiares disponibles en la familia extendida, en donde los directivos de las empresa familiar tendrn que buscar apoyo y sucesores entre los sobrinos y cnyuges, incluso entre empleados de confianza dentro de la empresa familiar.El rpido crecimiento del negocio familiar, que requiere habilidades para dirigir nuevas instalaciones, negocios en nuevos mercados, o realizar actividades nuevas y muy especializadas en el negocio familiar, demandas que sobrepasan la capacidad de los familiares para atender el negocio familiar y las habilidades para responder ante nuevos y ms flexibles escenarios empresariales. Estas situaciones tambin orillan a los familiares a invitar a los familiares polticos para participar en el negocio familiar.

Lo invito a observar que las tres razones que expongo por las que es importante contar con la participacin de los familiares polticos en la discusin de los asuntos familiares y de la administracin son por necesidades empresariales y de la familia directa, mas no por las necesidades de la familia extendida. Involucrar a los familiares polticos a la empresa familiar y/o crear posiciones directivas innecesarias para resolver sus problemas econmicos o labores no son razones que justifiquen involucrarlos.

Pero involucrar a los familiares polticos a la empresa familiar requiere que la familia avance en la formalizacin o institucionalizacin de la empresa, lo que significa definir los alcances de la familia, los organismos de gobierno corporativo y familiar, el protocolo familiar as como implementar una planeacin paralela de la empresa como de la familia que integre los objetivos y necesidades de ambas dimensiones. Esta formalizacin y planeacin de la empresa familiar permitir establecer reglas claras tanto para la sucesin en la empresa familiar, as como para la participacin de todos los familiares, para las estrategias de formacin, remuneracin y compensacin de los directivos de la empresa familiar.

Los rganos de gobierno en esta formalizacin de la empresa familiar permiten establecer varios niveles de participacin. El primer nivel puede involucrar slo a los miembros del seno de la empresa familiar, con mayora de edad, en dnde participen con voz y voto sobre los asuntos de la familia, la empresa y la propiedad de la empresa familiar. El segundo nivel puede involucrar a los miembros de la familia extendida, o poltica, en donde se les invite para que se mantengan informados y puedan brindar opiniones sobre asuntos que los afecte o a sus hijos, y que se limite a asuntos de la familia y de la administracin de la empresa; y finalmente un tercer nivel en la que participen los familiares que trabajan en la empresa, ya sea directos o polticos, reportando sus decisiones y gestiones sobre asuntos del negocio familiar a aquellos que no participan directamente en la administracin del negocio. Adems, la familia tambin puede apoyarse en diferentes tipos de acciones con derechos diferenciados para condicionar la participacin de los externos en el negocio familiar, y as proteger sus intereses sobre la empresa familiar.

El proceso de planeacin paralela, los rganos de gobierno y el protocolo familiar son las mejores herramientas de las que dispone un empresario familiar y una familia para evaluar la conveniencia de involucrar a sus familiares polticos en la empresa familiar y en qu nivel involucrarlos. Mientras estas herramientas no existan las decisiones que tomen sobre este asunto sern sobre simples creencias o leyendas urbanas que pueden beneficiar o perjudicar a la empresa y a la familia sin una justificacin previa. En Mxico, y en muchos otros pases, existen ejemplos de empresas familiares que han fracasado por involucrar a sus familiares polticos, pero tambin hay ejemplos de empresas familiares que encontraron en los cnyuges de los hijos e hijas extraordinarios directivos que han liderado el crecimiento de su empresa; y tambin hay historias de empresas familiares que han fracasado por confiar en hijos sin las capacidades suficientes excluyendo a familiares polticos con mayores experiencias o conocimientos.

Las polticas remunerativas y de compensacin es algo que rara vez se aborda en las empresas familiares, pero son estratgicamente importantes porque retienen a los familiares directos en la empresa familiar y hacen atractivo el negocio familiar a los familiares polticos. Hasta el momento toda la columna ha sido escrita bajo el supuesto que los cnyuges desean ser parte de la empresa familiar y que los hijos desean permanecer en ella. Pero considere que si los cnyuges e hijos son talentosos es probable que encuentren atractivas oportunidades laborales en otras empresas, o incluso que el cnyuge provenga de una empresa familiar con mejor proyeccin profesional y econmica que la suya, y en lugar de estar discutiendo sobre cmo mantener alejado a su yerno de la empresa estemos hablando sobre cmo retener a su hijo para que no se vaya a la empresa de su consuegro. Frente a esto todo empresario familiar debe considerar que su empresa debe ser atractiva como lugar de trabajo, ya sea por el sueldo como por los aspectos cualitativos de la remuneracin y el futuro que brinde a sus familiares.

Espero haber sembrado en el lector el inters de ser ms reflexivo al momento de considerar la participacin de sus familiares polticos en sus negocios familiares, y quedo a sus rdenes para conversar sobre situaciones especficas con respecto a la sucesin de la empresa familiar, el desarrollo de sus rganos de gobierno y en sus protocolos familiares.

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