los fundadores son el sello de garantÍa de las empresas familiares

A pesar de no contar con consejeros independientes y de limitar los derechos de voto de los minoritarios, las compaas familiares continan siendo una apuesta al caballo ganador, siempre y cuando el fundador de la empresa est al frente del negocio como consejero delegado o presidente. Si la empresa est dirigida por el descendiente del fundador, pierde parte de su valor.

stas son algunas de las conclusiones de una investigacin de Raphael (Raffi) Amit, profesor de Wharton, y Beln Villalonga, profesora de Harvard Business School. El trabajo, titulado Cmo la propiedad, el control y la gestin familiar afectan al valor de la empresa, revela que las compaas familiares tienen un desempeo superior a las no familiares, siempre y cuando el fundador sea el consejero delegado o ejerza funciones de presidente junto con un primer ejecutivo contratado fuera de la familia. Pero, cuando un descendiente del fundador cumple funciones de consejero delegado incluso si el fundador contina en la presidencia-, la empresa pierde valor de mercado.

La investigacin de Amit y Villalonga se centr en las compaas de la lista Fortune 500 entre 1994 a 2000. Para el estudio, definieron el trmino empresa familiar como toda compaa en la que el fundador o un miembro de la familia, bien por lazos de sangre o matrimonio, ocupase el puesto de primer ejecutivo, de consejero o fuese el dueo de, al menos, el 5% de las acciones de la empresa, individualmente o en un grupo. Algunas de las empresas americanas de mayor xito, incluyendo Wal-Mart, Home Depot, Heinz, Rubbermaid y Black & Decker son dirigidas por familias. La principal caracterstica de todas ellas es la presencia de un fundador con una visin y unas habilidades de gestin capaces de motivar a los empleados en torno a un negocio.

La marcha de la empresa se resiente cuando la visin del fundador se diluye al tomar las riendas los descendientes, tal y como demuestra la experiencia de empresas como Ford Motor y Motorola. William Ford Jr., miembro de la cuarta generacin de descendientes de Henry Ford, dirige ahora al fabricante de automviles, cuyas ventas sufrieron recientemente una cada de un 7% respecto al ao anterior, en parte, debido a la dura competencia de los japoneses. William Ford Jr. fue reclutado hace tres aos para resucitar a la compaa. El fabricante de telfonos mviles Motorola, acosado por la fuerte competencia de Nokia y Samsung, asisti en enero al traspaso oficial de poderes de la empresa, entonces en manos del consejero delegado Christopher Galvin, tataranieto del fundador de Motorola, a Edward Zander, ex ejecutivo de Sun Microsystems.

Las cifras recogidas por Amit y Villalonga revelan que las empresas familiares son ms jvenes (62,68 aos de media vs. 72,19 en las no familiares), tienen ndices de crecimiento ms elevados (19,6% vs. 13,8%) y retornos sobre la inversin superiores (11,6% vs. 10,9%). Pero Amit tambin seala algunos puntos negros de los negocios familiares, como las diferencias de derechos a voto entre accionistas familiares y no familiares, participaciones cruzadas y blindajes, todo pensado para mantener el control familiar de la empresa.

Pero, incluso con este apego al control, las empresas familiares generan ms beneficios para los accionistas cuando el fundador sigue involucrado en las actividades del negocio. La empresa familiar ideal para los accionistas minoritarios es aquella en la que el fundador es el consejero delegado o presidente y no existen mecanismos de ampliacin del control, tales como acciones Clase A y Clase B con derechos especiales de voto y acciones no negociables.

La importancia de los fundadores
El objetivo del estudio de Amit y Villalonga consista en saber si las empresas familiares presentaban un mejor desempeo desde el punto de vista de los accionistas. El estudio revel que este tipo de empresas, aparentemente, superan a las no familiares en ese aspecto por dos motivos. Primero, muchas empresas no familiares sufren el tpico conflicto entre los directivos y los accionistas sobre asuntos como reinversin de los beneficios, salarios de los directivos y gobierno de la empresa. Este conflicto entre el propietario y la direccin es tpico en empresas con diversos dueos, seala Amit. En una empresa familiar, el gerente y el propietario son la misma persona, as que el conflicto no existe.

Las empresas familiares tienen que cargar con el peso de la tensin entre los accionistas mayoritarios y minoritarios. Sin embargo, los accionistas estn mejor as, porque el coste del conflicto entre accionistas y propietarios es mayor en comparacin con las disputas entre los accionistas minoritarios y mayoritarios. Aunque estos conflictos puedan ayudar o castigar a los resultados, la verdadera razn por la que las empresas familiares parecen funcionar es por su vnculo con los fundadores. Nosotros no investigamos especficamente los efectos derivados de la presencia de los fundadores, pero sin duda alguna stos existen, dice Amit. Los fundadores instalan un espritu de compromiso en toda la empresa. Eso hace de ella una empresa mejor. Ese tipo de cosas no ocurren en las empresas no familiares.

Este razonamiento explica por qu las empresas en situaciones difciles generalmente recurren a los fundadores para enderezar su rumbo. Steve Jobs, cofundador de Apple, volvi a la empresa en 1997 interinamente y despus como consejero delegado definitivo. l cambi el rumbo de la compaa con la introduccin de nuevos productos, como el iMac y el iPod. PeopleSoft despidi al consejero delegado Craig Conway el pasado 1 de octubre y trajo de vuelta al fundador, David Duff. Charles Schwab, fundador y presidente de la empresa homnima, retom el puesto de consejero delegado despus de que la empresa registrara una cada del 10% en los resultados trimestrales.

Las conclusiones de Amit y Villalonga ilustran el efecto del fundador. De acuerdo con su investigacin, las empresas que cuentan con un consejero delegado fundador en activo tienen el mejor ratio de valor de mercado en relacin con sus activos, tambin conocido como coeficiente Q de Tobin. Las empresas donde el fundador es el presidente y consejero delegado tienen un coeficiente medio Q de Tobin de 3,12. Cuando el fundador es el presidente y el consejero delegado es un profesional de fuera, el resultado es casi tan alto como en el caso anterior (2,81). Sin embargo, la conexin fundador-desempeo parece romperse en el momento en el que los descendientes entran en escena. Cuando un fundador es sucedido por un descendiente en la presidencia, el coeficiente Q cae un punto porcentual, hasta el 1,81. El ndice del valor mercado en relacin a los activos cae an ms cuando el puesto de consejero delegado es ocupado por un descendiente.

La leccin que se obtiene de todo esto es que el xito de las compaas familiares depende de lo involucrados que estn sus fundadores. Nuestros resultados confirman que los fundadores poseen habilidades muy valiosas para la empresa, escriben Amit y Villalonga. Sin embargo, cuando miramos a la posicin de presidente y a la de consejero delegado, nos encontramos con que las habilidades de los fundadores tienen prcticamente el mismo valor que cuando ocupan en la empresa la posicin de presidente al lado de un consejero delegado venido de fuera. Una posible explicacin de esto estara en la naturaleza de las competencias que los fundadores trazan para la empresa: ellos son lderes que inspiran, son grandes visionarios, o, excepcionalmente, cientficos de talento. Por eso, no es necesario que tambin sean buenos administradores.

El rbol familiar corporativo
A pesar de la definicin de empresa familiar ofrecida anteriormente, no siempre se trata de un concepto muy claro. Hay empresas como Hewlett-Packard, fundada por Bill Hewlett y David Packard, cuyas familias controlan ahora grandes bloques de acciones en HP. La familia Packard es duea de casi el doble de acciones que la familia Hewlett y, por tanto, segn Amit y Villalonga, es la familia que tiene el control. El fabricante de cereales Kellogg est controlada por la fundacin W.G. Kellogg. El minorista de moda Nordstrom es otra empresa familiar.

Sin embargo, hay otras situaciones menos claras. Time Warner se convirti en una empresa familiar en 1996, al ser adquirida por Turner Broadcasting System, cuyo fundador, Ted Turner, se convirti en el mximo accionista de la entidad resultante. Las familias Ochs-Sulzberger y Graham tomaron el control de New York Times Co. y Washington Post Co., respectivamente, cuando estas empresas estaban en bancarrota. Amit agrup las propiedades de las familias relacionndolas con todos sus miembros y representantes, as como las participaciones a travs de holdings y fondos.

Una vez establecida la propiedad familiar, las empresas se pueden clasificar de acuerdo con las siguientes categoras:

Empresas familiares con mecanismos de control y un consejero delegado de la familia. En estas empresas, las familias controlan la organizacin por medio de mecanismos como las acciones vinculadas con varios votos, que no pueden ser negociadas pblicamente y otorgan a la familia cierto nmero de derechos de voto por cada accin que poseen.Empresas familiares con mecanismos de control y un consejero delegado externo. Estn estructuradas de forma que la familia mantiene el poder de voto, pero contratan ejecutivos externos para gestionar la compaa. Ford contrat a Jacques Nasser como consejero delegado en los 90, por ejemplo, antes de devolverle las riendas a un descendiente de Ford.Empresas familiares con un consejero delegado de la familia, pero sin mecanismos de ampliacin de control.

En todos estos casos, el principal factor de xito es que el fundador est involucrado en las actividades de la empresa.

Buen gobierno
Aunque las empresas familiares, en general, carecen de consejeros independientes y conceden a la familia mayor poder de voto, esto no impide que consigan mejores puntuaciones en gobierno corporativo que las no familiares. Para Amit, ste fue una de los descubrimientos ms sorprendentes del estudio.

Las empresas familiares obtuvieron una calificacin media de 9,05 puntos en gobierno corporativo, mientras que las no familiares obtuvieron 10,02. Una puntuacin menor es mejor. La empresa familiar suele ser ms limpia, dice Amit, y aade que las empresas familiares cuentan con menos clusulas de blindaje para los ejecutivos al trmino de su contrato, y no ofrecen ningn beneficio en caso de un cambio de control, de manera que estos profesionales no tienen compensacin alguna ante una adquisicin.

No obstante, esto no significa que no se produzcan problemas de gobierno corporativo, aade Amit. Las empresas familiares son ms proclives a emplear medidas que les aseguren el control de la compaa mediante la emisin de acciones con derecho de voto diferenciadas. Las familias poseen el 16% del patrimonio de las empresas que representan en la lista Fortune 500, pero el 50% recurre a mecanismos de ampliacin de control. Por el contrario, apenas el 13% de las no familiares recurren a estos mecanismos. Estos mtodos permiten a los accionistas de la familia tener un poder de voto superior a su posesin efectiva de acciones.

Segn Amit y Villalonga, las empresas familiares tambin conservan el control de otra manera: mantienen el porcentaje de accionistas no familiares bajo. Adems, su proporcin de consejeros independientes es significativamente ms baja en comparacin con las no familiares, dice Amit. Pero, incluso una vez sopesadas todas las posibles cuestiones de gobierno corporativo, las empresas familiares continan en mejor situacin, aade.

Ser accionista de una compaa que carece de consejeros independientes y que limita el poder de voto a una familia puede parecer un contrasentido dado el clima actual en defensa del buen gobierno. La conclusin a la que se llega es que las empresas familiares son valiosas, especialmente cuando el fundador acta como presidente y consejero delegado y crea una cultura empresarial positiva en el ambiente de trabajo.

En conjunto, los resultados de la investigacin sugieren que para poder entender si las empresas familiares tienen mayor o menor valor que las no familiares, y en que situacin ocurre esto, es preciso distinguir entre tres elementos fundamentales: propiedad, control y gestin, escriben Amit y Villalonga. A pesar de los costes asociados al exceso de control familiar, aaden, los beneficios procedentes de ella proporcionan a los accionistas minoritarios de las empresas familiares dirigidas por un fundador-consejero delegado una situacin mucho mejor de la que tendran en empresas no familiares.

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