los ocho niveles de consciencia de los directivos

Carlos Herreros

Los lderes de Empresas Familiares deben desarrollar sus capacidades y transformarse de una lgica de accin a otra, en funcin de los requerimientos de la Empresa Familiar, circunstancias de su momento evolutivo.

El cientfico del management Bill Torbert es el creador de uno de los modelos de aprendizaje vertical aplicado a las empresas. El modelo se basa en ms de 40 aos de investigacin con decenas de millares de adultos y, entre ellos, con millares de lderes.

Torbert describe 8 niveles de desarrollo mental de los lderes y cada uno representa una forma diferente de ver el mundo y capacidades emocionales y mentales ms complejas. A cada nivel lo llama lgica de accin; no es la lgica ideal, cmo nos gustara idealmente pensar y comportarnos sino como, pensamos, sentimos y hacemos en realidad. Describe cmo tendemos a interpretar nuestro entorno y cmo nos comportamos cuando estn en juego asuntos de poder y de oportunidad temporal.

Presento a continuacin la clasificacin de Torbert

Lderes diferentes muestran diferentes tipos de lgica de accin, las formas en que interpretan su entorno y reaccionan cuando se cuestiona su poder o seguridad. Los menos eficaces en el liderazgo organizativo son Oportunista o Diplomtico; los ms, Estratega y Alquimista. Si usted conoce su lgica est dando el primer paso hacia el desarrollo de un estilo de liderazgo ms eficaz. Si, por ejemplo, se reconoce usted como Individualista, puede trabajar con medidas formales e informales para desarrollar las caractersticas del Estratega.

1. El Oportunista

El descubrimiento ms tranquilizador para los investigadores fue que slo el 5% de los lderes de la muestra se caracterizaban por la desconfianza, el egocentrismo o la habilidad manipuladora. Los llamamos Oportunistas, un titulo que refleja su tendencia a focalizarse en logros o victorias personales y ven el mundo y a las personas como oportunidades a explotar. Su enfoque hacia el mundo exterior viene determinado principalmente por su percepcin del control. En otras palabras, cmo reaccionarn ante un acontecimiento, depender sobre todo de si creen o no que pueden dirigir el resultado. Tratan a los dems como objetos o como competidores que tambin van a lo suyo.

Los oportunistas tienden a considerar como legtimo su comportamiento deficiente en un mundo en el que funciona el ojo por ojo.

Pocos oportunistas mantienen su puesto durante mucho tiempo a menos que transformen su lgica de accin y adopten otra ms eficaz. Su estilo de apagafuegos constante, de auto-engrandecimiento y de vulnerar continuamente las reglas, es la anttesis del tipo de lder para el que la gente quiere trabajar. Si usted ha trabajado para un Oportunista, casi seguro que lo recordar como un tiempo difcil. Por las mismas razones, duran poco los entornos corporativos que generan el oportunismo aunque los Oportunistas a menudo sobreviven ms de lo que deberan porque crean un entorno atractivo en el que, especialmente, los jvenes ejecutivos pueden asumir riesgos. Como dijo un ex-ejecutivo de Enron: antes de la cada fueron unos aos muy excitantes; sentamos que podamos con todo, escribir nuestras propias reglas. El ritmo era salvaje y todos estbamos montados en la ola. Por supuesto, los accionistas de Enron y los pensionistas pudieron razonablemente pensar que estaban pagando un precio muy alto por la aventura de ese ejecutivo.

2. El Diplomtico

Consciencia DirectivosEl diplomtico entiende el mundo en torno suyo de forma ms benigna que el Oportunistapero su lgica de accintambin puede tener repercusiones extremadamente negativas si es lder es undirectivo senior. Sirve al grupo con lealtad y trata de complacer a los colegas con un estatus superior, al tiempo que evita los conflictos. Esta lgica de accin se focaliza en lograr controlar el comportamiento propio ms que el de acontecimientos externos o a otras personas. Segn la lgica de accin del Diplomtico, el lder sale mejor parado y es aceptado durante ms tiempo y ejerce ms influencia, cooperando con las normas del grupo y desempeando bien sus roles diarios.

Este lder puede ofrecer mucho como rol de apoyo o en un contexto grupal; proporciona a sus colegas el pegamento social y se asegura de que se presta atencin a las necesidades de los dems, razn por la que, probablemente, la mayora de los Diplomticos trabajan en los niveles de direccin ms bajos tales como supervisores de lnea, atencin al cliente o enfermera. Un estudio de 479 directivos de sectores diferentes muestra que el 80% de todos los Diplomticos trabajan en esos niveles. Por el contrario, el 80% de los Estrategas estaban en niveles superiores lo que sugiere que tienen mayor probabilidad de ser ascendidos quienes estn en una lgica de accin ms eficaz.

Los Diplomticos son mucho ms problemticos cuando tienen roles directivos ms elevados porque intentan ignorar los conflictos. Suelen ser educados y amistosos y les es prcticamente imposible proporcionar a los dems un tipo de feedback cuestionador o retador. Para el Diplomtico constituye una amenaza grave iniciar algn tipo de cambio, con los conflictos inevitables que conlleva, y tratar de evitarlos a toda costa incluso ante el riesgo de auto-destruccin.

3. El Experto

En la muestra citada anteriormente, el Experto representa el 38% de todos los profesionales de la muestra, con diferencia la mayor proporcin de todos los directivos. Los Oportunistas se focalizan en intentar controlar el mundo que les rodea; los Diplomticos en controlar su propio comportamiento. Los Expertos ejercitan este control perfeccionando su conocimiento tanto profesional como personal. Para los Expertos es muy importante el pensamiento hermtico, indiscutible. No sorprende que sean Expertos muchos contables, analistas de inversiones, investigadores de mercados, ingenieros de software y consultores. Seguros de su pericia presentan datos y lgica puros con el fin de obtener consensos y apoyo a sus propuestas.

En bsqueda de la mejora continua, de la eficiencia y de la perfeccin, son excelentes como trabajadores individuales. Pero pueden ser problemticos como directivos porque siempre estn seguros de que tienen la razn. Cuando hay subordinados que hablan de sus jefes diciendo que son del estilo: o mis ideas o puerta seguramente tienen la experiencia de directivos que operan con la lgica de accin del Experto. Estos suelen pensar que la colaboracin es una prdida de tiempo ( no todas las reuniones son una prdida de tiempo; algunas se cancelan) y suelen tratar con desdn la opinin de personas menos expertas que ellas.

4. El Logrador

Para quienes esperan que algn da trabajarn para un directivo que , a la vez, les reta y les apoya y crea una atmsfera positiva en los equipos y en las relaciones interdepartamentales, la buena noticia es que una buena proporcin, 30%, de los directivos de la encuesta son Logradores. Estos lderes crean un entorno de trabajo positivo y centran sus esfuerzos en conseguir resultados concretos; la contrapartida es que , por su estilo, les resulta difcil pensar fuera de los cauces establecidos ( outside the box).

La comprensin del mundo de los Logradores es ms compleja y est ms integrada. Ms dispuestos a recibir feedback y a ser conscientes de que muchas de las ambigedades y conflictos de la vida diaria se deben a diferencias de interpretacin y a las formas de relacionarnos. Saben que para transformar creativamente y resolver los encontronazos se necesita sensibilidad a las relaciones y la capacidad de influir en los dems de forma positiva. Tambin son fiables para liderar un equipo que implante estrategias en perodos cortos ( 1-3 aos) equilibrando los objetivos inmediatos y los de ms largo plazo.

A veces los Logradores se enfrentan a los Expertos. Concretamente al Experto subordinado le resulta difcil de entender al Logrador porque no puede negar la realidad de los xitos de este ltimo pero se siente superior.

5. El Individualista

La lgica de accin del Individualista reconoce que ni la suya ni la lgica de accin de los dems es natural: todas son construcciones de uno mismo y del mundo. Esta idea aparentemente abstracta facilita que el 10% de lderes Individualistas aporten un valor prctico nico a sus organizaciones; ponen en perspectiva sus personalidades y formas de relacionarse y se comunican bien con personas que tienen otra lgica de accin.

Lo que diferencia a los Individualistas de los Logradores es su consciencia de posibles conflictos entre sus principios y sus acciones o entre los valores de la organizacin y la aplicacin de esos valores. Este conflicto es el origen de la tensin, de la creatividad y de un creciente deseo de mayor desarrollo. Tienden a ignorar las reglas que consideran irrelevantes, lo que puede producir irritacin en sus colegas y en sus jefes.

6. El Estratega

Slo un 4% de los lderes est en esta categora. Lo que les diferencia de los individualistas es que se focalizan en las limitaciones y percepciones organizativas que abordan como siempre discutibles y transformables. El Estratega tambin sabe crear visiones compartidas a lo largo de diferentes lgicas de accin y son mejores gestionando las resistencias al cambio instintivas. Por lo tanto, son agentes de cambio eficaces.

7. El Alquimista

La ltima lgica de accin es la del Alquimista. Los estudios identifican unos pocos lderes y sealan que lo que les diferencia de los Estrategas es su capacidad para renovarse e incluso re-inventarse a s mismos y sus organizaciones de manera relevante y significativa.

Mientras que los Estrategas pasan de un compromiso a otro, los Alquimistas tienen una capacidad extraordinaria para abordar simultneamente mltiples situaciones y en diferentes niveles. El Alquimista puede hablar tanto con reyes como con la gleba. Puede afrontar prioridades inmediatas sin perder de vista los objetivos a largo plazo.

Lo que les diferencia de los Estrategas es su capacidad para renovarse e incluso para reinventarse a s mismos y a sus organizaciones de forma que puede hacer historia.

Los Alquimistas son el 1% de la muestra, lo cual indica lo raro que es encontrarlos en el mundo empresarial o en cualquiera otro. En un extenso proceso de bsqueda encontramos seis que estaban dispuestos a que se les observara en sus actividades diarios. Aunque, obviamente, es un nmero muy reducido, que no puede satisfacer generalizaciones estadsticas, vale la pena resaltar que todos ellos compartan ciertas caractersticas. En su da a da todos estaban comprometidos en varias organizaciones y tenan tiempo para abordar los temas que planteaba cada una de ellas. Sin embargo, no vivan bajo la prisa o presin, ni dedicaban muchas horas a cada una de ellas. Son carismticas y muy conscientes que viven con estndares morales altos. Se focalizan en la verdad. Quiz lo ms importante es que son capaces de capturar momentos nicos en la historia de sus organizaciones, creando smbolos y metforas que se dirigen a los corazones y a las mentes de las personas.

8. Evolucionar como lder

El descubrimiento de nuestra investigacin ms llamativo y estimulante es que los lderes pueden transformarse de una lgica de accin a otra. De hecho, hemos documentado un nmero de lderes que han logrado transformarse de Expertos a Logradores, de Logradores a Individualistas y de Individualistas a Estrategas.

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