los seis retos de la empresa familiar

Por JUAN LUIS MANFREDI(@juanmanfredi)

La empresa familiar es la forma preferente de desarrollo de la pyme espaola. Segn los datos delInstituto de Empresa Familiar, el 90% de las sociedades annimas o de responsabilidad limitada se ubican en esta categora, crean el 60% del valor aadido bruto de la economa espaola y representan el 70% del empleo privado. Las 1,1 millones de empresas familiares generan unos siete millones de puestos de trabajo. En el mbito social, la empresa familiar es el principal promotor de cohesin social y de la clase media. Fija la poblacin al territorio y crea oportunidades de empleo en zonas urbanas y no urbanas.

Su aportacin al crecimiento es superior en casi todas las dimensiones, pero destaca sobre todo la creacin de empleo durante los aos de crisis. Por cada milln de euros facturados, se han creado 4,7 empleos, frente a los 3,1 empleos generados por las empresas no familiares. En 2013, la diferencia haba aumentado hasta los 5,1 y los 3, en las respectivas categoras. El punto de partida, en el plano econmico, es bueno, pero hay numerosos desafos que afrontar.

Manuel Bermejo, experto en empresa familiar y emprendimiento, ha detallado cules son los retos de la empresa familiar en el nuevo escenario. El profesor define este tipo de organizaciones como un proyecto y unos valores compartidos que se suceden por generaciones. El proyecto nace como una actividad emprendedora local, concreta, de nicho, que crece de manera gradual hasta convertirse en una organizacin lder que compite en los mercados globales, que es rentable y sostenible, que tiene un comportamiento tico y que se conduce hasta la siguiente generacin. Para conseguir este objetivo, el negocio familiar se enfrenta a seis grandes retos, que ha presentado en el informe Empresas familiares latinas: ms gobierno, mejores empresas.

1. La globalizacin obliga a la excelencia. La empresa familiar nace ligada a un contexto concreto y a cada generacin se le pide que ample el negocio y extienda los productos por nuevos canales o territorios. La internacionalizacin era una opcin para las empresas maduras. Pero esto ha cambiado: vivimos en un entorno que es global, abierto, digital y transparente. No hay un proceso de globalizacin: somos parte de la misma y est en la naturaleza de los mercados.

2. La comunicacin interna es la garanta de la continuidad. Es una buena leccin para nuevos emprendedores. Hay que separar los asuntos de negocio de la vida familiar y reducir los conflictos de inters. Consiste en profesionalizar los puestos directivos, invertir en la formacin de los familiares llamados a liderar la nueva generacin, generar las condiciones para un clima de respeto y confianza y, por ltimo, anticiparse a los problemas de sucesin, crecimiento o crisis familiar.

3. Hay que crear un relato pico. La empresa familiar de larga tradicin, como la startup que comienza, tiene que convencer a los allegados de las virtudes del proyecto. Sucede a menudo que los ms cercanos no quieren implicarse o no ven en la empresa la unidad que aglutina a la familia. Esta es la funcin de la comunicacin estratgica que convierte un proyecto personal en un orgullo de pertenencia, el deseo de contribuir al legado familiar. Entender el sentido del legado permite la visin a largo plazo, apunta Bermejo.

4. Compartir es poder. El crecimiento empresarial, la internacionalizacin y la apertura de nuevos mercados requieren colaboracin con nuevos actores, agentes y operadores. Por eso tenemos que conocer cul es la esencia del negocio y cules son los elementos de la cadena de valor que son renunciables en beneficio de un objetivo mayor. Esta idea se concreta en asuntos espinosos como la sucesin y la captacin de talento para la sostenibilidad de la empresa. El talento no entiende de edad ni de afiliacin, por lo que es preferible encauzar las relaciones.

5. La excelencia es el camino de la sostenibilidad. Aqu la funcin del gobierno corporativo es esencial en la medida que gestiona los intangibles, asigna recursos al segundo cuadrante de la matriz de Einsenhower y promueve la gestin de la reputacin como un activo diferenciador. Bermejo explica que durante la crisis las instituciones familiares han incrementado su reputacin, porque contemplan de forma natural el deseo de legado en el tiempo y no solo de mejorar la cuenta de resultados. Este agregado de competencias es la inteligencia directiva de nuevo cuo, que incluye el avance hacia estructuras, procesos y servicios de valor compartido.

6. El mantenimiento del espritu emprendedor. Cada generacin requiere un nuevo tipo de liderazgo, que comprenda los desafos de su tiempo. El liderazgo familiar se merece, se cuida. Aparecen dos tipos de perfiles. Por un lado, aquella persona que vela por los valores de la organizacin. Requiere competencias muy concretas: ser capaz de reducir los conflictos, saber combinar intereses familiares y profesionales y, por ltimo, mantenerse fiel al espritu original. En la empresa latina, el perfil se identifica ms con la mujer que con el hombre. El segundo perfil consiste en la capacidad de tomar decisiones que estabilicen la empresa y conviertan la iniciativa familiar en un empresa slida. Para Bermejo, esto es pasar del caos y la excitacin de la start up, que mira poco ms que por su supervivencia diaria, a una segunda generacin que crea valor a travs de su singularidad.

En suma, las empresas familiares, como arquetipo de los grandes emprendedores de nuestra historia, se enfrentan al desafo de combinar los valores tradicionales, que han sustentado el crecimiento de la organizacin, con la innovacin adaptativa a los nuevos tiempos.

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