manual prÁctico del cambio razonable.

Por David Criado.

El modelo de cambio razonable es un modelo sencillo de creacin propia basado ntegramente en mi experiencia con equipos y organizaciones acompaando el cambio significativo. Es una brjula para lograr el equilibrio entre la innovacin y la realidad.

Este artculo tiene por objeto realizar una aproximacin prctica al cambio razonable dentro de las organizaciones.

Conozca todas las teoras, domine todas las tcnicas, pero al tocar un alma humana sea tan solo otra alma humana.
Carl Gustav Jung

La idea es que t, lector o lectora, dispongas de una herramienta gil que te hable sobre cmo generalmente suelen ser los cambios. Lo escribo para que sea especialmente til a lderes y equipos de cambio. Entiendo que hacindolo de esta forma tendrs un guin al que acudir en momentos de parlisis, pelea o huida.

Este es uno de tantos marcos de trabajo para el cambio. Con algunos matices, es de algn modo el marco de trabajo por el que suelen apostar los equipos basados en la mejora continua. Aado adems que tuve la idea de compartir esta herramienta con la comunidad de cambio tras la cuarta sesin con uno de los equipos a los que actualmente acompao en el diseo del cambio de su organizacin.

Por ello gracias especiales al equipo formado por las dos Evas, las dos Amparos, MJose, Pilar, Asun, Davinia, Juan y Paloma. Tomo, amigos, vuestras etapas para el cambio como el marco de trabajo que recomendar en este articulo. Comenzamos.

Qu es el cambio razonable

Entiendo que para formular un cambio razonable son necesarias las siguientes condiciones nucleares:

1. Fijar el M.A.R (Mnimo Asumible Realista):

El M.A.R es el margen bsico de exigencia en el que pueden jugar aquellos perfiles cuyo ritmo de adaptacin o resistencia al cambio sea mayor. Porque un cambio razonable es un cambio cuyos mnimos sean asumibles por todas las personas implicadas o usuarias de ese cambio.

En este punto es importante que el equipo de cambio que se conforma para liderar el proceso dentro de la organizacin, sea muy heterogneo y representativo de la realidad de la organizacin. Si una organizacin tiene un gran nmero o algunas personas muy escpticas y reticentes al cambio, no es recomendable que este perfil no est presente en el equipo de cambio.

El equipo de cambio no tiene que ser un equipo de grandes campeones sino un reflejo de las inteligencias disponibles. Adems de ser necesario que todas las personas que integran el equipo de cambio sean proactivas y quieran un cambio, necesitamos que sus habilidades, caracteres y conocimientos sean un reflejo genuino de la organizacin. Omitir voces es frustrar el cambio.

Durante el proceso de diseo de cambio, el equipo debe vivir algunas fricciones necesarias: el autoconocimiento de su propia realidad (en trminos transtericos la Precontemplacin y reevaluacin ambiental), el autoconocimiento del propio equipo (en trminos transtericos de Contemplacin y reevaluacin propia), y la Preparacin del cambio (momento en el que la confrontacin entre opiniones es siempre necesaria para llegar a la maestra final).

El M.A.R de un hospital podra ser alcanzar unas determinadas tasas de xito en la atencin de los pacientes para cada uno de los indicadores que se establezcan durante el proceso.El M.A.R de una empresa de mensajera podra consistir en tomar los mejores datos de reparto y restndoles un 20% de mrgen, establecerlos como el mnimo asumible realista para todos los empleados de la cadena de trabajo.El M.A.R de un centro educativo podra ser mejorar en un 25% los resultados de los test de satisfaccin de las familias y/o alumnos en cada fase del proceso.

Tambin se pueden establecer mnimos asumibles realistas a nivel de gestin. Ejemplos: que exista un plan estratgico definido, que haya polticas de reconocimiento al empleado,

2. Hallar el equilibrio CONCRETO-TOLERABLE:

Un cambio lo suficientemente laxo para integrar mejoras imprevistas (que no ahogue) y lo suficientemente concreto como para no perderse (que apriete). Este equilibrio es complicado de alcanzar pero posible.

Todos los equipos de cambio en algn momento de su desarrollo llegan a un punto de empuje en el que se plantean hasta qu nivel pueden disear desde un inicio el detalle de su cambio para no ofender ni obviar las voces de los usuarios de ese cambio. Es necesario aqu encontrar un marco de trabajo generoso y que nos permita dibujar diferentes etapas que ayuden a visualizar el cambio progresivo.

3. Construir EL SUEO QUE QUIERES ALCANZAR a partir de las ACCIONES QUE PUEDES REALIZAR:

Esto es, tener un horizonte exigente a largo plazo con la vista puesta en las acciones que puedes liderar o acometer a inmediato, corto y medio plazo. Y no al revs. Esto quizs es la ms importante de estas condiciones. Generalmente solemos soar en funcin de referencias o experiencias externas y al intentar luego poner en prctica nuestro sueo caemos en que no hemos sido dueos ni conocedores de nuestra posibilidad propia.

En este sentido solo un apunte La posibilidad propia es infinita, tan grande como queramos que sea. Los recursos no solo se tienen, sino que tambin se buscan o se construyen. Olvidarse de cualquiera de estas tres opciones es de nuevo frustrar el cambio desde el inicio.

Cmo entender el cambio razonable

Especialmente interesante me resulta, lector o lectora, que interiorices el siguiente grfico. Es el porcentaje de retencin de lo aprendido pasadas 24 horas del momento de la enseanza/aprendizaje. En un proceso de cambio no puedes obviar nunca la experimentacin. La terica es poco o nada importante para el cambio. Ms importante an es cmo pones en prctica esa teora.

Ningn cesto se hace solo con los mimbres, sino con los diferentes encajes, nudos y curvas que aplicamos a esos mimbres. Eso hace de un cesto algo firme y duradero. No idealizar la materia prima te har centrarte en las relaciones y combinaciones de las que esa materia prima (la persona) es verdaderamente capaz.

Piramide_del_aprendizaje_cody-blair.jpg

Si quieres disear y ser fiel a un cambio razonable, practcalo y ensalo a otros. No teorices, sigue la famosa lnea de crecimiento racional de todo proceso de acompaamiento: toma CONCIENCIA de lo que eres y haces, asume RESPONSABILIDAD sobre lo que eres y haces, adopta ACCIONES para mejorar lo que eres y haces).

Marco de trabajo para el cambio razonable

Establece herramientas continuas de FEEDBACK para cada una de las etapas del cambio. Pulsa siempre a las personas, comprndelas. Recordando a Fritzen (1984) la palabra menos importante es YO; la palabra ms importante es NOSOTROS.

modelo-de-cambio-razonable1.jpg

Fase previa: Preparando el cambio

En esta fase contars con tu realidad y crears alianzas al modo en el que Kotter (1996) habla de asentar el cambio.

1. Conocer y exponer tu REALIDAD:

Recopila datos, entrevista, pulsa el momento y los logros conseguidos antes de pensar en ningn cambio. Expon la fotografa actual de tu organizacin. Parte de lo que sois para poder alcanzar lo que queris ser, y haz partcipes a todos de ambos puntos a lo largo del camino.

2. Crear un DISCURSO de cambio:

Construye un discurso de cambio en un breve documento. Una gua creble de lo que quieres ser, la expresin de tu propia identidad.

Esta ser la parte TOLERABLE de ese equilibrio entre lo CONCRETO y lo TOLERABLE. Este discurso no debe doler, es una declaracin de intenciones con objetivos claros.

Fase intermedia: Experimentando el cambio

En esta fase comenzars a forjar la cultura de esfuerzo y mejora continua fundada en tu discurso. Una vez arraigado el cambio, esta fase ser siempre constante. Disear Actuar Evaluar ser una costumbre gil en tu da a da:

3. DISEO del cambio y del mantenimiento del cambio:

Disea, escribe, visualiza y concreta las acciones de cambio con sus correspondientes indicadores. Tambin debes disear, dejar por escrito pero sobre todo experimentar aquellos mecanismos de autorregulacin grupal para equipos que os permitan disponer de unas reglas comunes de trabajo, imbuiros de un espritu innovador y atajar posibles brechas durante el proceso.

4. Experimentacin de ACCIONES:

Es el momento de equivocarse y actuar, de encontrar el foco a partir de la experiencia. En esta etapa desplegars cada una de las acciones de cambio establecidas en el diseo.

5. EVALUACIN de los indicadores:

Uno a uno, durante el proceso irs evaluando las acciones a partir de los indicadores fijados en el Diseo del cambio.

Fase final: Manteniendo el cambio

En esta fase solo hay una etapa clave que nos permitir asentar el trabajo realizado e imbuir a la organizacin de una cultura de cambio y adaptacin:

6. ARRAIGO:

Esta fase consiste en sistematizar e interiorizar todas y cada una de las etapas de la Fase Intermedia por medio de polticas activas de reevaluacin continua de la realidad comn (la Organizacin) y de las realidades concretas (las Acciones). El arraigo es una etapa de madurez en la que se producen tentativas de regresin o retroceso a la anterior realidad. En esta etapa deben estar ya lo suficientemente trabajados todos los mecanismos de autorregulacin de equipos diseados para afrontar el cambio. Estos mecanismos y herramientas nos ayudarn a mantener el cambio de forma duradera.