más dirección y menos estrategia

JORGE IVN GMEZEn los ltimos aos cambi la manera como enseamos los negocios. Pasamos de ensear la direccin a ensear la estrategia como un conjunto de tcnicas analticas enfocadas a la competencia (Mintzberg 2004). Como resultado, la direccin general de la organizacin pas a un segundo plano, a un escenario cientfico de anlisis de datos, sectores e hiptesis sobre estrategias genricas. Este hecho gener una ruptura en las universidades y escuelas de negocios,porque la direccin general pas a llamarse la direccin estratgica y, como consecuencia, los negocios se convirtieron en un asunto tcnico, especializado y mecnico.

Este problema tiene mucha relevancia porque se empez a reducir la direccin de la organizacin a un conjunto de tcnicas analticas y prospectivas que pretendieron brindar frmulas rpidas para la toma de decisiones. Como consecuencia se gener la difusin de herramientas analticas sobre la competencia, el entorno y el comportamiento de los clientes presentado mediante esquemas y matrices, una especie de boutique de la estrategia en el que prosper toda una industria alrededor de la estrategia (Keichel 2010). Recordemos que en los aos 70 y 80 fueron muy famosas las curvas de experiencia y las matrices de participacin y crecimiento de Boston Consulting Group.

Qu es dirigir?

Dirigir no es un asunto tcnico porque tiene que ver con personas, motivaciones y sus interacciones,porque la empresa no es un instrumento cerrado ni mecnico que se gestiona desde las entradas y las salidas.

Por el contrario, la empresa es una realidad dinmica, cambiante y marcada por la presencia de la incertidumbre y la complejidad. Por este motivo, no se puede dirigir desde una matriz ni tampoco mediante la rigidez de la planeacin estratgica. Jack Welch deca que en la vida real,la estrategia es mucho ms directa, porque el directivo simplemente escoge una directriz general y la pone en prctica, sin la metodologa cientfica propia de los expertos en estrategia (Welch 2005).

Andrews vs. Porter

Este debate comenz cuando sustituimos las ideas de Kenneth Andrews por las ideas de Michael Porter. Para Andrews la empresa es una realidad moral que cumple funciones no solo econmicas sino sociales y, en consecuencia, el directivo tiene unos deberes y responsabilidades frente a la sociedad.

En cambio, Porter considera la empresa como una realidad econmica cuya funcin es la creacin de valor para el accionista y, en funcin de esto, el mayor imperativo de la direccin general es enfrentar con xito la competencia. El problema entre estas dos visiones consiste en queolvidamos a Andrews y amplificamos las ideas de Porter al punto que ya no se habla de direccin sino de estrategia, lo cual condujo a una visin de la direccin centrada en la estrategia y no en el arte mismo de dirigir.

Ser directivo

Un directivo es fruto del ensayo y del error; surge de las experiencias de su prctica directiva, en especial, de sus errores y fracasos. Cada directivo se debe a su historia de vida y a sus aprendizajes. Por estas razones, es un error creer que se puede dirigir las organizaciones a partir de esquemas analticos o mediante mecanismos cerrados de planeacin.

Por el contrario, creemos que para dirigir es til apoyarse en estas herramientas pero teniendo la conciencia de las limitaciones de los modelos. En este orden de ideas, para dirigir se requiere la prudencia o la sabidura prctica que surge de la experiencia, de la observacin y de la reflexin sobre la realidad.

Qu requiere un directivo?

Un directivo requiere de mucho sentido comn, de la interaccin con muchas personas para tener contacto con el medio y, especialmente, debe tener una mirada muy aguda de la realidad para reaccionar y adaptarse a los cambios del entorno.

Por estas razones, la planeacin estratgica no puede ser rgida ni esttica sino abierta a los cambios del entorno y, en consecuencia, los directivos deben rectificar el rumbo de manera permanente. Por ejemplo, Soichiro Honda pens que las motos apropiadas para el mercado de los Estados Unidos eran las de gran cilindraje cuando en realidad el xito provino de una moto pequea, la supercub.

Cmo se aprende a dirigir?

Aprendemos a dirigir, dirigiendo. Es un proceso iterativo de reflexin, actuacin y vuelta a la reflexin que nos lleva a tomar decisiones, a cometer errores y a vivir periodos de fracaso y de desaliento.

Por este motivo, las fuentes de aprendizaje del arte de dirigir no son las teoras, los modelos o el conocimiento de la estrategia sino el aprendizaje mediante el mtodo del caso (que est basado en la experiencia y de manera rigurosa hace parte de la metodologa de algunas escuelas de negocio como INALDE Business School), el feedback de los jefes y colaboradores, la reflexin personal y, especialmente, el autoconocimiento en el que coinciden las motivaciones con las capacidades de cada persona (George 2007).

Por esto, dirigir es muy parecido a la tarea del capitn del barco. Un capitn del barco conduce y gua la nave con unos instrumentos, pero a medida que navega rectifica constantemente el rumbo y la direccin. Mintzberg, a este respecto seala que dirigir es un asunto difcil y complejo que requiere todo tipo de conocimientos tcitos que slo se adquieren en el contexto (Mintzberg 2004).

Debemos enfocarnos ms a dirigir las empresas y hacer menos caso de los modelos analticos que lo que hacen es hacer ms compleja la tarea de dirigir. Para dirigir debemos basarnos en la experiencia y en la capacidad de aprender, mejorar basados en la experiencia y sobre todo, la capacidad de examinar los propios errores fruto de las interacciones y crear una cultura de excelencia basada en el propio mejoramiento diario.