medir por medir. lo que los datos no cuentan.

Pilar Torrijos Gijn

Las Empresas, Las Personas y la Sociedad de hoy da nunca antes haban tenido tantos datos a su disposicin. Datos que cada vez nos gustan ms, puesto que existe una obsesin colectiva por medirlo todo.

Y digo obsesin no porque los datos y las mtricas no sean importantes, que lo son, sino porque existe una excesiva dependencia de ellos. Y esa esclavitud por lo numrico nos hace perder de vista el panorama general.

Cuentan que en el siglo XVIII un gran matemtico fue invitado a Londres a ver la obra de William Shakespeare Ricardo III. Cuando ms tarde le preguntaron si haba disfrutado de la obra, su respuesta fue que contena 12.445 palabras.

T tambin te ests perdiendo cosas importantes?

Primeramente quiero romper una lanza en favor del uso de los datos y la fijacin de metas cuantificables. Las mtricas son necesarias para rastrear el desempeo y evaluar el progreso. Trabajar sin mtricas es trabajar a ciegas, y si no existen indicadores en los que basarse se hace muy difcil evaluar si lo que haces est funcionando o necesita un ajuste.

Con respecto a las mtricas existen 3 buenas prcticas que se recomienda seguir:

Primero, no reunir demasiados indicadores. Es preferible concentrarse en unos pocos kpis que sean esenciales para el negocio y no sobrecargarse de informacin.Segundo, decidir qu periodicidad es la ms adecuada para cada indicador (hora, da, semana, mes)Y por ltimo, reevaluar las mtricas peridicamente. Revisarlas cada cierto tiempo para comprobar si continan siendo tiles o hay que modificarlas. Si el negocio va cambiando, las mtricas deberan cambiar con l.

Has odo hablar de la falacia de McNamara?

Robert McNamara fue Secretario de Defensa de EEUU durante la guerra de Vietnam y estaba obsesionado con la toma de decisiones basadas nicamente en lo que podra ser medido. Su visin del mundo estaba fundamentada en la mtrica, haciendo caso omiso a todo lo dems.

McNamara cuantificaba el xito en la guerra de Vietnam segn el nmero de muertos propios y del enemigo (58.000 soldados estadounidenses frente a un milln de soldados vietnamitas). Y durante unos aos esgrimi esos datos para justificar que estaban ganando la guerra, hasta que finalmente se retiraron del conflicto.

Ms tarde, el socilogo Daniel Yankelovich se vali de la pasin de McNamara por los nmeros para explicar por qu algunas personas tienen tendencia a infravalorar lo que no se puede medir, y concibi la conocida falacia de McNamara en un proceso de 4 pasos:

El primer paso es medir lo que sea fcilmente medible. (sobre esto, D. Yankelovich no tena nada que objetar)

El segundo paso es descartar todo aquello que no se pueda medir ni darle un valor cuantitativo. (Aqu argumentaba que era engaoso y conduca a errores)

El tercer paso es presumir que lo que no se puede medir fcilmente es porque en realidad no es importante. (Esto es la ceguera)

El cuarto y ltimo paso es decir que lo que no se puede medir no existe. (Para Yankelovich este paso significaba el suicidio, la locura)

Dicho esto y volviendo al tema, si solo tienes puesto el ojo en los resultados de medicin hay otras muchas cosas que te puedes perder, factores intangibles que tambin son importantes para entender si la Organizacin va por el camino correcto hacia el xito.

Dnde poner el otro ojo?

Por ejemplo, en la actividad de su capital humano. Y aqu un mando intermedio tendra que observar y evaluar aspectos como:

La calidad del trabajo realizado. Trabajo hecho con cuidado, sin errores, en el que se ha mirado atentamente cada detalle; un lugar de trabajo limpio y ordenado; el estudio de las tendencias para ver lo que funciona mejor para el cliente (y aplicarlo); completar la tarea X a tiempo y dentro del presupuesto, la amabilidad al telfono al hablar con clientes, compaeros y proveedores, etc.

Otro aspecto importante es el grado de compromiso. Compromiso plasmado en la aceptacin o el rechazo de la poltica de la empresa, la actitud de los colaboradores, el tiempo dedicado fuera de las horas normales de trabajo noches o fines de semana, la participacin en las reuniones, si hay o no intercambio de conocimientos, las buenas/malas relaciones con otros equipos y departamentos que no son el propio, etc.

Y por ltimo, la productividad no numrica. Productividad que se traduce en la iniciativa para hacer las tareas sin esperar a recibir instrucciones, esforzarse por mejorar, saber priorizar, hacer un uso eficaz del tiempo y ser multitarea cuando sea necesario.

Conclusin, aunque esta informacin no se pueda expresar en nmeros, el anlisis cualitativo es tambin fundamental para una gestin diez.