nuevas herramientas para el control de gestion

Vanesa Villar

Como personas, ya seamos madres o padres, empleados, estudiantes, deportistas o ciudadanos, nuestras vidas transcurren a travs de diferentes organizaciones. Para que esto sea posible, el concepto de administracin cobra sentido. Bsicamente, consiste en el proceso cuyo objeto consiste en coordinar eficaz y eficiente los recursos de una organizacin para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

EL CONTROL, UNA DE LAS CUATRO FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin, en sentido formal, es aquella que se realiza dentro de una empresa. Varios autores coinciden en que posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Todas ellas en conjunto se conocen como proceso administrativo, el cual se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la ptima utilizacin de los recursos. El presente artculo se centrar en la funcin administrativa de control. Esencialmente, por medio de ella se evala el rendimiento. Es as que Stoner (1996) la define de la siguiente manera: El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. Desde una concepcin del control tradicional, este posee una serie de elementos bsicos:

En primer lugar, implica un proceso de supervisin de las actividades realizadas.Adicionalmente, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.Por otra parte, el control tiene como objetivo la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

Sin embargo, las tcnicas de control y mando tradicionales ya no son suficientes en ambientes altamente competitivos donde la creatividad y la iniciativa de los empleados son esenciales para el xito del negocio. El aumento de la competencia, el rpido cambio de productos y mercados, las nuevas formas organizacionales y la importancia del conocimiento como un recurso competitivo, han creado la necesidad de desarrollar nuevas herramientas que se reflejan en frases tales como la estrategia orientada al mercado, la personalizacin, la mejora continua, el conocimiento de las necesidades del cliente y el empoderamiento.

EQUILIBRAR LAS TENSIONES

Inevitablemente, despus de ser testigos de tantos estrepitosos fracasos empresarios en las ltimas dcadas se necesita una nueva teora del control que reconozca la necesidad de equilibrar las demandas en conflicto. Como ejemplo, en el caso paradigmtico de Enron, el gigante energtico norteamericano, la carencia de controles lo llev a protagonizar en diciembre de 2001 la mayor suspensin de pagos de la historia de los EEUU. La agresividad de Enron que se manifestaba en una ambiciosa creacin de nuevos mercados y el desarrollo de originales estructuras financieras la haban llevado a que la revista Fortune la calificara como la compaa ms innovadora de EEUU. Poco tiempo despus, Enron caa con activos por 49.800 millones de dlares frente a deudas por 31.200. Es fundamental, entonces, controlar las tensiones entre la necesidad de libertad de los gerentes y empleados para manejarse en mercados altamente cambiantes y competitivos, y las restricciones necesarias para no dejar de operar contemplando los intereses de todos sus stakeholders (clientes, comunidad, gobierno, sindicatos e inversores, entre otros). Otras tensiones a resolver dentro de la empresa son el empoderamiento y la responsabilidad; la direccin de arriba hacia abajo y la creatividad de abajo hacia arriba; adems de la experimentacin y la eficiencia, entre otras. Definitivamente, stas ya no se manejan por la eleccin de una por sobre otra, por ejemplo, del empoderamiento sobre la responsabilidad: resulta cada vez ms necesario para los gerentes contar con ambas en sus organizaciones.

LAS PALANCAS DE CONTROL DE SIMONS

Robert Simons desarroll, en el ao 1995, una teora de control para organizaciones que requieren flexibilidad e innovacin para competir exitosamente y la llam Palancas de control, en clara referencia a las herramientas que usan los gerentes para transmitir y procesar informacin dentro de las organizaciones. Plasm cuatro pilares claves que deben ser analizados y comprendidos para la implementacin exitosa de una estrategia: valores centrales, riesgos a evitar, variables crticas de rendimiento e incertidumbres estratgicas. Cada uno de ellos es controlado por un sistema diferente o palanca, cuyo uso tiene distintas repercusiones. Estas palancas son:

1) Sistemas de creencias: Principalmente, comunican la visin de la direccin a partir de definir los valores bsicos de la organizacin, su propsito, su direccin, el modo de creacin de valor y el nivel pretendido de desempeo. Su finalidad consiste en inspirar y guiar la actividad y la deteccin de oportunidades de negocio. Las formas en las cuales se sustenta son la declaracin de propsitos, misin, visin y credo de la compaa. Se aplica en contextos de expansin de oportunidades de negocio; de cambio organizacional; de bsqueda e innovacin y de crecimiento rpido.

2) Sistemas de lmites: Delimitan el mbito de actividad de los partcipes de la organizacin enfocando el impulso del sistema de creencias. En sntesis, consiste en la definicin de la Alta Direccin de lo que no se debe hacer estimulando la creatividad y la bsqueda dentro de lmites claramente definidos. Las formas que puede adoptar son: a) lmites de conducta: Cdigos de Conducta y/o tica (leyes, sistema de creencias, normas de la actividad); b) lmites estratgicos: planeamiento estratgico (negocios no aceptables), evaluacin de inversiones de capital, entre otros. Se aplican cuando: a) lmites de conducta: riesgo alto; b) lmites estratgicos: excesivas oportunidades dispersan recursos y atencin organizacional.

3) Sistemas de control interactivo: Promueven el involucramiento personal y peridico de la direccin en los planes y acciones de los subordinados. Bsicamente, enfoca la atencin en las incertidumbres estratgicas, estimula el aprendizaje organizacional, y provoca la emergencia de nuevas iniciativas o sea en la estrategia emergente. Los ejemplos de control interactivo incluyen el proceso de confeccin de presupuestos, el anlisis de las ventas ya sea por marca, producto y cliente, la inteligencia comercial, entre otros. Se aplica, principalmente, en contextos de cambio e innovacin que demandan interpretacin y adaptacin.

4) Sistemas de diagnstico de control: Columna vertebral de los sistemas tradicionales de control directivo. Se trata de los sistemas formales de retroalimentacin que monitorean resultados reales, comparan con resultados esperados, y corrigen desviaciones. Son los instrumentos esenciales en la implementacin de la estrategia. Miden el desempeo organizacional a travs de variables claves o sea aquellas que aseguran la implementacin de la estrategia planeada. Se suele materializar a partir de presupuestos y planes, medicin de objetivos financieros y no financieros, tableros de control. Para la aplicacin de este sistema de control es fundamental que puedan medirse los resultados y los procesos. Sin embargo, estos sistemas cuentan con una desventaja, tienden a potenciar medidas extremas en pos de la consecucin de los objetivos de desempeo, lo cual, puede entrar en ciertas oportunidades en clara colisin con la implementacin de la estrategia. Por ejemplo, Dave Whitwam, ex presidente y CEO de Whirlpool, plante hace algunos aos atrs un desafo a su equipo de liderazgo: convertir a Whirlpool en una fuente de innovaciones que rompieran las reglas y complacieran a los clientes. Para ello, debieron invertir en capacitacin, el desarrollo de proyectos innovadores, reservar tiempo en las reuniones para el anlisis del desempeo de cada unidad de negocios en esta rea. Si en ese momento slo hubieran contado con mediciones de desempeo orientadas nicamente a la eficiencia en costos, seguramente Whirpool no sera reconocida hoy en el mercado como una empresa exitosa e innovadora. Para prevenir este riesgo es conveniente contar con otros sistemas de control, por ejemplo, el de lmites y el de creencias.

EL TABLERO DE COMANDO

El tablero de comando es un conjunto de indicadores claves de desempeo (Key Performance Indicators o sus siglas KPIs) cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de la empresa. Es un modelo de control reactivo con un fuerte nfasis en indicadores financieros y operativos. Existen tres tipos de tableros en funcin del nivel organizacional donde se aplique: operativo, tctico o estratgico. A nivel Logstico, se podran desarrollar indicadores clave de desempeo o KPIs para las diferentes funciones del rea:

Abastecimiento
Almacenamiento
Inventario
Transporte
Gestin de pedidos
Servicio al Cliente

UN PASO MS ALL, EL BALANCED SCORECARD (BSC)

Esta herramienta desarrollada por Kaplan y Norton en 1992, viene a cubrir una serie de deficiencias en el sistema tradicional de direccin: la inhabilidad para unir la estrategia de largo plazo de una compaa con las acciones llevadas a cabo en el corto plazo. En muchas compaas los sistemas de control operativo y administrativo son construidos en funcin de los ndices y objetivos financieros lo que, segn los autores, guarda baja relacin con el progreso de la compaa en alcanzar los objetivos estratgicos de largo plazo. Segn los autores mencionados, las empresas estn usando el BSC para:

Clarificar y actualizar la estrategiaAlinear objetivos individuales con la estrategiaConectar los objetivos estratgicos a metas de largo plazo y presupuestos anualesIdentificar y alinear iniciativas estratgicasConducir revisiones de performance peridicas para aprender sobre ellas y mejorar la estrategia.

El BSC suministra la direccin a futuro de la empresa con la finalidad de convertir la visin en accin por medio de un conjunto balanceado de indicadores, agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad. Las cuatro categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos, y Formacin y Crecimiento. Estas cuatro perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. El balance entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un adecuado equilibrio entre los externos (accionistas y clientes), y los internos (procesos, aprendizaje y crecimiento). Tambin existe una armona entre los indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.

EN SNTESIS:

Destacados acadmicos contemporneos sobre Management como Gary Hamel opinan que la gestin clsica de las empresas est obsoleta e insisten en la imperiosa necesidad de liderar un cambio radical en la forma de hacer negocios. En los ltimos aos, las compaas innovaron a un ritmo feroz en las reas de desarrollo de productos y tecnologa, pero an mantienen el modelo clsico de gestin. Hoy la bsqueda de la eficiencia ya no es un factor relevante a la hora de diferenciarse de la competencia. Los cambios que impuls Internet y el fuerte desarrollo tecnolgico conducen unvocamente a un nuevo modelo: impulsar la creatividad de los empleados para encontrar originales soluciones en la manera de gestionar las empresas compatibles con una oferta de productos innovadores. Trabajar con sistemas de control que slo miren el pasado, o sea en base a resultados, lo nico que permitir es hacer un anlisis post mortem de los fracasos. Por lo cual, es indispensable que la medicin del desempeo est sustentada no slo en indicadores de performance sino tambin conectada con la estrategia de la empresa, de manera que permita motivar aquellos comportamientos esperados de los empleados alineados a la nueva realidad competitiva.

(*) El autor es Licenciada en Relaciones Humanas y Pblicas (UM). Actualmente, se encuentra cursando un MBA en Uade Business School. Es Asociada en Breccia, Poverene & Asoc., Consultores en Logstica. Es Profesora del programa Specialization in Supply Chain Management de ADEN Business School y McKenna Business School Saint Vincent College (USA).

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