oportunizar antes de idear

Se dedican muchas sesiones a generar ideas que puedan convertirse en impulsoras de crecimiento o ser la semilla de la creacin de nuevas empresas. Se impulsan iniciativas como el uso de los buzones de ideas, y se ensean tcnicas de ideacin. Todo parece iniciarse con una idea. Sin embargo, antes de idear se deberan identificar oportunidades, ya que son las buenas oportunidades las que explican gran parte del xito de las nuevas ideas.

En una poca en que innovar y emprender han pasado a ser verbos que se utilizan constantemente, no es de extraar que se considere a las ideas como grandes catalizadores del crecimiento. Existe un culto, casi una obsesin, en torno al concepto de idea. El smbolo de la bombilla iluminada, metfora de una buena idea, ha pasado a ser utilizado tambin como metfora de la innovacin misma.

Las ideas forman parte de la innovacin, y son sin duda un elemento fundamental. Pero ni son el nico, ni son el inicio. Me gusta definir la innovacin como la suma de visin e invencin. El segundo elemento de la suma, tiene que ver con la generacin, desarrollo e implementacin de las ideas. Mientras que la visin, est relacionada con la identificacin de oportunidades relevantes. Y es ah donde deben centrarse los emprendedores e intraemprendedores inicialmente. La innovacin no empieza con una idea, sino con una oportunidad.Cuando una empresa identifica buenas oportunidades, y es capaz, posteriormente, de desarrollar buenas ideas basadas en ellas, las probabilidades de triunfar en el mercado son mucho mayores, y es justamente el mercado quien decide que es innovacin y que no lo es. La innovacin tiene que ver con los resultados y con el valor generado, lo cual est muy influenciado por el potencial y la solidez de la oportunidad de partida.

Zipcar es una empresa norteamericana, que opera en Espaa bajo el nombre de Avancar. Esta compaa identific una necesidad entre urbanitas y estudiantes con poco dinero, espacio, o deseo de tener su propio coche. A partir de esa necesidad, construyeron una empresa de car-sharing que alquila coches por hora. Los vehculos son recogidos y entregados en parkings ubicados en el centro de las ciudades o cerca de campus universitarios. Su crecimiento est siendo espectacular, y han iniciado ya su expansin internacional.

A diferencia por ejemplo de Segway, otra empresa que lanz una solucin pensada para el transporte urbano, Zipcar utiliza la infraestructura existente, y para su xito en el mercado no ha precisado de cambios de hbitos, ni de regulaciones. Probablemente la idea de Segway sea mucho ms atractiva como invento, ms all de los costes, sin embargo la oportunidad sobre la que Zipcar construy su negocio era sin duda mucho ms slida.Es evidente que podramos hacer una lista de empresas que lanzaron productos o servicios que la mayora desconocemos, y que fracasaron en el mercado, pero que como idea tenan su inters, ya sea por aspectos tecnolgicos o por lo imaginativas de las mismas. En esos casos habra que estudiar sobre que oportunidades se construyeron, aunque lo ms probable sea que todo naciese a partir de una idea, que por diferentes motivos convenci a los decisores y fue desarrollada sin que nadie se dedicase a analizar minuciosamente la oportunidadLas empresas dedican mucho tiempo a sesiones para generar ideas, pero muy poco a sesiones para generar oportunidades. Sin embargo, son las oportunidades las que predefinen el valor de una idea, a la vez que definen las ideas que tendrn valor. Pese a ello, se sigue insistiendo en la bsqueda de grandes ideas ms que en la bsqueda de grandes oportunidades.Recurrir a las ideas como fuente de crecimiento puede presentar una serie de limitaciones importantes, respecto a iniciar el proceso a partir de oportunidades:Se corre el riesgo de centrarse en la idea seleccionada e iterar en torno a ella, siendo incapaces de despegarse de la idea y tampoco generar mayor nmero y mejor calidad de ideas. El proceso se convierte en el la bsqueda del mejor modo de implementar la idea inicial. Esto se conoce como anclaje.Como resultado de lo anterior, se considerar un nmero mucho menor de conceptos alternativos a la solucin, y por ello el espacio de soluciones posibles se reduce al asociado a la idea originalmente aprobada por la empresa.Cuando la idea es adems aprobada, dirigida o implementada por quien la sugiri, se tiene a caer en el enamoramiento de la idea. Esto hace que la idea se defienda ms all de lo racional, y se ignora informacin relevante que podra aconsejar descartarla. Por el contrario cuando los proyectos de innovacin parten de una oportunidad, convertida en reto, los equipos de desarrollo se enamoran del reto , y en consecuencia las ideas son elementos que tienen valor en la medida que ayudan a resolver el reto.Existe la posibilidad de que la oportunidad que se quiere explotar, o dicho de otro modo, el reto que se desea resolver, no sea una fuente slida de crecimiento y por lo tanto no merezca la pena hacer el esfuerzo. Sin embargo, si el origen es una idea, se perder de vista ese punto y toda la atencin se centrar en el desarrollo de la idea.En definitiva, no ser lo mismo comenzar un proceso de innovacin a partir de una idea, que hacerlo a partir de una oportunidad que ha sido identificada como potencial fuente de crecimiento. Las oportunidades son la combinacin de un segmento de clientes receptivo, de las capacidades para crear los productos o servicios adecuados, y de las condiciones externas e internas favorables. Evidentemente ser todava preciso trabajar duro, grandes dosis de ingenuidad, y ahora s, tener buenas ideas.Por lo tanto antes de pasar a idear, tal vez se debera poner ms atencin en identificar oportunidades, actividad para la que no disponemos de ningn verbo, as que podramos crear uno y hacer que oportunizar empezara a ser una actividad igual de importante y habitual a como lo es hoy idear. Debemos asegurarnos de que las ideas van a encontrar una tierra frtil en la que poder crecer.

Nota: Si bien se utiliza de manera genrica el trmino oportunidades, el origen de las mismas pueden ser tanto oportunidades como amenazas, que posteriormente se transformarn en retos.

Oportunidad externa (ej: necesidad de un segmento de clientes no satisfecha)Amenaza externa (ej: lanzamiento de una nueva tecnologa por parte de un competidor)Oportunidad interna (ej: activo utilizado por debajo de su capacidad mxima y que podra ser explotado para ofrecer nuevas soluciones, incluso en otros mercados distintos a aquellos en los que opera actualmente la empresa)Amenaza interna (ej: disminucin de la productividad)