para triunfar, primero debes conocerte a ti mismo ¿que tipo de emprendedor quieres ser?

Linda Rotemberg

El mundo de los negocios vibra estos das con propuestas de cambio, y la mayora de las conversaciones gira en torno a empezar algo nuevo. Quiere ser exitoso? Pngase una sudadera con capucha y encuentre un garaje.

Sin embargo, el gran problema no es lograr lanzar algo nuevo, sino quedarse atascado una vez que lo haga. Siembra una iniciativa en su empresa pero no puede difundirla a toda la compaa. Crea un producto en su cocina pero le cuesta encontrar clientes. Lanza un emprendimiento social pero no sabe cmo sostenerlo. Apenas abandona el garaje, choca contra el trfico que viene en direccin opuesta.

Cul es la mejor forma de desenredarse? Mrese al espejo y evale sus virtudes y debilidades. He trabajado con muchos emprendedores y he hallado que con frecuencia pertenecen a una de estas cuatro categoras. La clave es conocerse a s mismo.

Diamantes

Los diamantes son evangelistas carismticos que buscan revolucionar la vida de las personas. Cuando tienen xito, cambian las reglas del juego. Pero su fracaso puede ser desordenado y dramtico. Los diamantes son brillantes, pero suelen ser egocntricos.

Mark Zuckerberg y Ted Turner entran en esta categora, pero el diamante por excelencia fue Steve Jobs. En cada etapa de su carrera, Jobs modific la realidad para que encajara en su visin. No obstante, esa conviccin a menudo lo llevaba a rechazar a otros y no estar dispuesto a compartir el protagonismo. Un diamante casi nunca es el mejor amigo de un empleado.

El diamante necesita escuchar para aprender. Uno puede tener visin, pero necesita el aporte de otros. Si no puede aceptar crticas, no descubrir problemas. Y no olvide compartir su xito. Formar un equipo no es suficiente; distribuya los mritos y los logros.

Estrellas

Pioneros dinmicos con grandes personalidades, las estrellas saben de manera instintiva lo que viene. Cuando las estrellas crecen, pueden proyectarse a nivel mundial. No obstante, suelen ser volubles y actuar solos. Piense en Richard Branson, Este Lauder, Martha Stewart y Jay Z.

Lance Armstrong es un gran ejemplo. Forj la Fundacin Lance Armstrong, con sus caractersticas pulseras amarillas, hasta convertirla en una de las entidades sin fines de lucro ms reconocidas del mundo. Sin embargo, cuando surgieron las acusaciones de dopaje, las donaciones se desplomaron. Si vive como una estrella, morir como una estrella.

Para evitar esa situacin comprometida, las estrellas deben asegurarse de que su organizacin cumpla la promesa de su personalidad. Designe a alguien para que se encargue de las cosas aburridas como las operaciones y el servicio al cliente. Adems, tenga cuidado de la adulacin. Busque a personas que complementen sus fortalezas, no slo a los que lo halaguen.

Transformadores

Los transformadores son catalizadores de cambios sociales y culturales, como Howard Schultz o Anita Roddick. Normalmente operan en sectores anticuados, pero aspiran a modernizarlos. Realizar cambios es admirable, pero puede durar?

En 1984, Roxanne Quimby, una madre soltera que haca dedo en el estado de Maine, fue llevada en su auto por Burt Shavitz, un apicultor local. Los dos se enamoraron y Quimby empez a vender protector labial. Pronto, Burts Bees estaba generando US$3 millones al ao; luego fue vendida a Clorox por US$925 millones. Pese a que Quimby y Shavitz estaban revolucionando una industria montona, su relacin fracas. Quimby fue criticada por quedarse con la mayor parte del dinero, y los clientes leales se quejaron de una adquisicin empresarial de un negocio ecolgico. Los transformadores pueden ser progresistas, pero sus innovaciones a menudo se desvanecen.

Los transformadores necesitan considerar las siguientes medidas preventivas. En primer lugar, haga que su estrategia sea tan convincente como su misin. La innovacin no es suficiente, sino quetambin necesita una fuerte implementacin para alcanzar sus ideales. Y segundo, preste atencin a los hechos. Los transformadores que se enfocan en metas sociales a menudo desestiman datos molestos. No puede cambiar el mundo si sus nmeros no cuadran.

Cohetes espaciales

Inventores brillantes que aspiran a hacer que sus emprendimientos sean ms baratos, rpidos y eficientes, los cohetes espaciales tienen xito usando la analtica pero suelen tropezar al no ser creativos.

Jeff Bezos es el mejor ejemplo de un cohete espacial. Cuando estaba considerando abandonar Wall Street por la web, cre lo que llam un marco de minimizacin del arrepentimiento para reducir las probabilidades de que le surgieran dudas. En Amazon, ha alabado los datos y la eficiencia, y los departamentos llevan a cabo reuniones de mtricas cada semana. Otros ejemplares de este temperamento incluyen a Bill Gates, Michael Dell y Michael Bloomberg. Los cohetes espaciales tienen mentes formidables, pero a veces su enfoque estrecho da jaquecas a otros.

Los cohetes espaciales en ocasiones necesitan mirar ms all de las cifras. Los comentarios cualitativos pueden parecer anecdticos, pero revelan conocimientos que los datos pueden pasar por alto. Pese a que las emociones podran no ser cuantificables, importan. Si no se siente cmodo pensando de forma diferente, rodese de personas que no tengan problemas en hacerlo.

No hay nada absoluto sobre estos cuatro tipos de perfiles, pero cuando los emprendedores los aprenden, he visto cambios. La leccin es clara: para triunfar, no elija a un hroe para emular. Descubra sus propias tendencias, amplifique sus fortalezas y tenga presente sus defectos. El primer paso para crecer es conocerse a s mismo.

Rottenberg es presidenta ejecutiva de Endeavor, una organizacin sin fines de lucro que apoya a nuevas empresas, y autora de Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags, publicada por Portfolio/Penguin.