planificar o no, no es la cuestion

De joven, mis padres me regalaron una mquina de escribir, una Olivetti porttil con su estuche a juego. Para toda la vida, me dijeron, con lo que aad a aquel estuche un trapito para retirar los rastros de tinta que se acumulaban en los tipos de las letras y, a la larga, tiznaba la impresin afeando el texto.Porque en aquel entonces, las cosas, muchas que hoy seran impensables, solan ser para toda la vida. El largo plazo tena sentido en un mundo que avanzaba poco a poco y los objetos eran sustituidos por otros ms sofisticados tan slo cuando se estropeaban y no haba posibilidad de arreglo. Se trataba de un mundo donde haba un zapatero en cada barrio y todos sabamos dnde se encontraba.Sin lugar a dudas, eran otros tiempos, los contratos indefinidos tenan sentido y era de lo ms normal trabajar toda una vida en una misma empresa porque stas se pensaban para durar siempre. La estabilidad era un valor, la previsibilidad era alta, el grado de incertidumbre muy bajo y las organizaciones planificaban muy a largo plazo. Denominar estratgico a algo concebido para ser alcanzado a los 4 o 5 aos era ridculo, las estrategias se planteaban como mnimo a 10 aos vista o ms. Las ambiciones requeran tiempo y haba tiempo; empresas como Sony se hallaban a medio camino de una visin planteada a cincuenta aos vista en la que se propona ser la primera empresa japonesa en invadir el mercado norteamericano con sus componentes y ya, por aquel entonces, hasta los pianos que se compraban en EEUU eran en su mayora japoneses. Las cosas se conseguan con dedicacin, tesn y esfuerzo.Actualmente todo esto que expongo aqu, es pasado y se antoja muy antiguo. El mundo ha dado un vuelco y todo, nuestros objetos, relaciones, conocimiento o ambiciones se han vuelto lquidas; casi nada goza del tiempo necesario para cristalizar en algo duradero; pocas cosas son para toda la vida, la obsolescencia es programada, el nivel de incertidumbre respecto al futuro ms inmediato es muy alto y el pasado reciente adquiere tiznes de remoto con ms rapidez. La caducidad, como tal, se ha instalado en nuestra cultura, tanto es as que definir el momento actual como momento se hace extrao, ya que no parece tener nada de coyuntural: el cambio ininterrumpido ha dejado de ser una reaccin a los acontecimientos para pasar a ser un valor y un fin en s mismo.Para el management tradicional, este nuevo perodo instalado en el cambio constante ha sido devastador y en estos ltimos aos se han replanteado principios, conceptos y mtodos largamente calcificados que se crean robustos y consolidados. El de la planificacin ha sido uno de ellos.Efectivamente, la dinmica de los escenarios actuales ha llevado a dudar del sentido de seguir hablando de estrategia y planificacin estratgica en un momento insondable en el que cualquier futuro est capturado por la intensa dinmica del presente y en el que ste sucumbe constantemente a la urgencia ms inmediata [Innerarity, 2009]. En este contexto no son pocos los que ven en laPlanificacin una herramienta totalmente desfasada en un momento en el que se requiere estar atento a multitud de variables que emergen inesperadamente de ese entorno cambiante, transformando cualquier escenario, estimulando nuevos deseos, obligando a reformularse continuamente los propsitos y el modo de conseguirlos. Y, seguramente, no les falta razn.

Pero este desfase quizs no deba atribuirse a la Planificacin como herramienta sino al propsito con el que ha sido utilizada, verdadero responsable de los mtodos a partir de los cuales normalmente se desarrolla.La capacidad del ser humano para elaborar teoras y avanzar acontecimientos se halla en la base de la ansiedad que a ste le produce la incertidumbre y en la consecuente necesidad de determinar un futuro en el que seguir vindose. Un aspecto que parece estar atvicamente relacionado con la supervivencia y que se ha transferido de manera natural a cualquier mbito ya sea este personal, interpersonal o grupal.Desde cmo satisfacer nuestras necesidades ms inmediatas como, por ejemplo, comer, hasta dnde queremos estar o hacer en nuestro futuro ms remoto, cada cual se puede encontrar en este continuum, en un punto o a todo su largo. En este sentido, hacer planes, puede considerarse algo totalmente natural y el hecho de que stos sean a corto o a largo plazo, como un aspecto mucho ms cultural o de coyuntura.La clave est en que la Planificacin, como casi todo en estos tiempos, tambin debe cambiar y si su propsito es el de reducir la incertidumbre entonces ha de amoldarse, en su diseo, a la alta mutabilidad de este entorno tan dinmico, aumentando los mecanismos de vigilancia y flexibilizando la rigurosidad con la que hasta ahora se ha investido a los objetivos.No es natural que nosotros envejezcamos ante el espejo y nuestros planes [en el mismo espejo] sigan teniendo siempre la misma apariencia. Un plan debe de ser orgnico y madurar en todas sus facetas reflejando en su piel el paso del tiempo. No son los planes los que han de cambiar sino los mecanismos de seguimiento y control que determinan los criterios y el modo para transformarlos.Pero el valor de un plan no estriba en sus objetivos. Hay que recordar que planificar no es otra cosa que establecer la ruta a seguir entre una situacin actual y una posicin deseada. Los objetivos son elCmo pero no el Por Qu. Ningunear el propsito del plan, este futuro deseado para centrarlo todo en los objetivos, es una de las herencias ms txicas que nos han legado los viejos tiempos; ha sido el responsable de la poca atencin que se le ha prestado a establecer una Meta que dote de sentido a lo que se hace, aquello a lo que tena que responder el concepto de Visin y que, en la prctica, ha acabado siendo una bonita frase, generalmente vaga y de dudosa utilidad.El poder motivador, tractor de este Futuro Deseado, es el aspecto ms importante de la planificacin y el ms indicado en un momento en el que la incertidumbre y el componente arbitrario que conlleva puede ahogar a las personas en sus propios miedos si stas no encuentran algo a lo que asirse y que dote de sentido a su actividad y a sus vidas. No es una idea nueva, Viktor Emil Frankl lo expuso de manera elocuente al reflexionar sobre el determinante principal por el que algunas personas, en la misma situacin y al margen de sus condiciones fsicas, sobrevivan a entornos tan inciertos como los de un campo de concentracin. Vale la pena revisar esta documentacin.Otro gran cambio que ha de experimentar la planificacin es, pues, invertir los trminos y dedicarle atencin y tiempo a elaborar una Modelo de Futuro que incorpore aquello en lo que nos queremos convertir HOY como organizacin, en el que adems podamos identificarnos como las personas o los profesionales que queremos llegar a ser y que [eso es importante] lleve incorporado un mecanismo para su transformacin, por si MAANA cambiamos de opinin y nuestro deseo se desplaza hacia otros motivos, hasta ese momento, insospechados.