por que la innovacion es tan difÍcil en las empresas?

Ricard Lloria

Lo importante es esto: ser capaz, en cualquier momento, de sacrificar lo que somos por aquello que podramos ser. Charles Du Bos

Muchas veces la innovacin se produce cuando las empresas empiezan a crear ideas, dentro de sus organismos, pero tambin es cierto que ciertas ideas, a veces vienen por la necesidad imperiosa que el mercado nos requiere.

Es probable que, la innovacin no funcione donde trabajamos, o slo funcione parte del tiempo a lo largo de un proceso de innovacin, en su mayora, a pesar de los sistemas y procesos que la organizacin pueda tener o se quieran implementar. Por qu? Debido a que nosotros, muchas veces, no entendemos, que hace que el juego de la innovacin sea tan diferente de todo lo que hacemos en el trabajo, este no se ha ajustado nuestro sistema de acciones para dar cabida a estas diferencias. Una falta de comunicacin interna o una falta de motivacin, acompaada de liderazgo, todo el sistema puedan caer en fallida.

La buena noticia es que nosotros no estamos solos. Muchos de los mejores lderes, an as, obtienen una gran cantidad de errores cuando se trata de ir haca un modelo sobre innovacin. El conseguir el cambio, la innovacin en la organizacin nos da lugar a encontrarnos en el camino hacia el dominio requerido por un profundo conocimiento de lo que no entendemos. Aqu hay cinco verdades sobre innovacin que la mayora de nosotros malinterpretamos y cmo hacer las cosas bien:

Los datos que nos llevan haca ninguna parte.

El Big Data es la nueva gran idea, la nueva palabra que todos queremos llegar a entender. Ya existen estudios sobre l, que no voy a mencionar. Recoger e interpretar la informacin para predecir las posibilidades futuras para que nos sea til de muchas maneras, ejemplos son: las advertencias de huracn, las calificaciones de confianza del consumidor y las previsiones de brotes de enfermedades son claros ejemplos que nos vienen a la mente. El acceso al Big Dada abundante, potencia de clculo y un algoritmo funcional o dos podemos simular cmo los diversos componentes complejos de un evento van a interactuar e incluso predecir en nuestro tiempo.

Pero qu pasa con los casos en que las causas no se comprenden bien y hay mucha variabilidad? Los consumidores en Rusia a la hora de comprar un nuevo refresco? Esta nueva molcula realmente va a curarnos la enfermedad temida? Este nuevo sistema de seguridad nos va a mantener a salvo de las fuerzas hostiles tecnolgicas? Cuanto mayor es la magnitud y la volatilidad de las fuerzas que impulsan el futuro, menos probabilidades tenemos para hacer las cosas bien.

Nosotros llevamos a cabo supuestos experimentos que en el futuro va a funcionar como el de hoy. En 2001: Una odisea del espacio, el astronauta David llama a la Tierra desde Jpiter, desde una cabina telefnica. Incluso hasta el brillante Arthur C. Clarke en su novela el Centinela, que luego dara lugar a la pelcula de Stanley Kubrick, se perdi un par de cosas. Al detenerse para la recogida de datos excesivos. Es una forma de nuestra resistencia, ya que hace que dejemos correr los experimentos significativos. Es mejor que hagamos un poco, vendamos un poco y aprendamos mucho.

El fracaso es inevitable.

Hay dos tipos de padres en el patio de recreo; el que nos dice no hagas esto amable, y el que nos dice Duele?, pues no lo hagas tipo. Qu enfoque le damos de ayuda al nio para aprender ms rpido? Pero que decimos! Eso es porque todo aprendizaje es siempre un desarrollo de alguna cosa. No lo creemos? Tomemos un pedazo de papel y hagamos un dibujo de nuestro perro, mascota, lugar dnde estemos, cualquier cosa que decidamos dibujar. Nuestros amigos y familiares podrn decirnos a qu edad dejamos de aprender a dibujar. Hablamos un idioma extranjero o tocamos un instrumento, y nosotros conseguimos el punto de aprendizaje, por un desarrollo que hemos realizado con anterioridad. No importa nuestra edad o condicin profesional, si no lo hemos hecho antes, inevitablemente fallaremos antes de tener xito.

Entonces, Nosotros no llegamos xito, a creacin de algo si no tenemos antes un fracaso? Aprendemos de los capitalistas de riesgo y los cazadores de tesoros: cubrimos nuestras apuestas, inversiones.Diversificamos nuestros proyectos. Hacemos varias tomas en una sola meta, en forma de pequeo, ancho y corto. Enamormonos del problema; no de nuestra solucin. Inevitablemente, no estar del todo bien, por lo menos en este momento. Fallaremos de forma temprana, a menudo fuera de nuestra vista. Pero una vez fallado, nos servir para que a la siguiente vez, aprendamos a intentar no cometer ese error, por lo tanto miraremos de buscar otro sistema de mejora.

Innovacin sucede desde el exterior.

La funcin primaria del ritmo operativo de una organizacin es para mantener el equilibrio. Nosotros queremos batir, rendir, para obtener lo mximo de la eficiencia y la calidad. La variacin es el enemigo. El problema es que la innovacin se produce a travs de la variacin. Y cada vez que iniciemos algo anormal, los anticuerpos nos atacarn dentro de nuestras organizaciones: tasas crticas de rentabilidad, comits de capital y de recursos humanos pasivos, o agresivos.

Las revoluciones empiezan desde afuera hacia adentro. Es la franja del grupo de los insatisfechos que quieren cambiar las cosas porque para nosotros el riesgo de hacer algo radicalmente nuevo, es algo que queremos y la recompensa de mantener el status quo se invierte. Pensemos en la insolvencia que sufri Apple a finales de los aos 90. Pensemos en Gandhi y su marcha hacia el mar. Pensemos en Bob Dylan cuando canta Like a Rolling Stone Cuando no tienes nada, no tienes nada que perder ( When you aint got nothin you got nothin to lose. )

Olvidmonos de la mitad de la organizacin en la que los mandos medios marcan las fronteras de las jerarquas. Hagamos lo que los grandes doctores e investigadores hacen. Tomemos el caso difcil y la causa perdida. El centro ser evitar estos como si de la peste se tratara, porque no hay antdoto. Esto nos dar un cierto margen operativo muy necesario. Hagamos todo lo posible para corregir el problema o curar la enfermedad y aprender lo que funciona y lo que no. Adaptarnos rpidamente a las estrategias ganadoras, desarrollamos mtodos basados en nuestras conclusiones y las aplicamos por todos los lados. Pronto los milagros se saldrn de forma replicable y escalables.

Comencemos en la parte exterior de la curva de campana y trabajemos nuestro camino de regreso al centro. No hay defensa para el xito.

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La innovacin es un producto del conflicto constructivo.

Pasemos una tarde en un museo de arte, de tecnologa, de historia o dejmonos caer en una reunin de la facultad de ingeniera como oyentes, y casi podemos sentir el empuje intelectual y los empujones que nuestra mente nos va hacer. En nuestro peor momento nos sentimos como los polticos tratando de destruirnos unos a otros slo para obtener la ventaja. En nuestro mejor momento nos sentimos como si furamos parte de los artistas (Miguel ngel,Leonardo Da Vinci, Botticelli o Nicols Maquiavelo), que durante la historia estuvieron esculpiendo, dibujando, escribiendo en la ciudad de Florencia. La tensin positiva tira de la creacin incipiente como si fuera un chicle hasta que se transforma en algo sublime. Demasiados son ya los lderes que se centran en la alineacin por primera vez. Pero la alineacin viene al final, al final.

Y si viviramos y trabajramos en lugares dnde la cultura es totalmente diferente a la nuestra? Es probable que nosotros no podamos explicar cmo se vive, como se come y como piensan de forma diferente que nosotros. Pero tal vez podamos ser la anttesis de nuestra tesis. No podemos tener la sntesis asombrosa, soluciones hbridas, o ir a la una feria de ciencias de la felicidad por ejemplo inventado, y as ganar aparentemente sin cierta competencia antagonista. Si Nosotros no tenemos una oposicin leal podramos estar en el momento para crear una, una cultura nueva organizacional, llena de ideas.

La innovacin ocurre en ciclos, las lneas no son rectas.

Si alguna vez hemos caminado por un sendero sinuoso de una montaa, sabemos que las vistas se vuelven ms esplndidas ya que subimos a lo ms alto. Con cada paso, cada vez ms se nos pone de manifiesto. Nosotros obtenemos ms inteligencia a medida que avanzamos y comenzamos a ver lo que no pudimos haber notado desde el suelo, si nos hubiramos quedado. El trgico error del escalador novato est en la creencia de que se puede ver en la prxima cumbre. Mientras tanto, un precipicio puede poner rpidamente el fin no deseado e incluso los planes mejor trazados pueden salir muy mal.

La historia est llena de historias de aquellos que optaron por creer en su estrategia, incluso cuando sus sentidos y la experiencia les decan lo contrario. La nica diferencia real entre ellos y nosotros es que en algn momento este escucharon que para lograrlo, para innovar haban de salirse de las guas convencionales, hicieron ajustes dramticos a sus planes y volvieron a dibujar sus mapas sobre la marcha. Y s, la suerte siempre juega un papel, pero slo para aquellos que estn abiertos a ella. Los innovadores que viven para contar la historia de sus grandes aventuras, rara vez se mueven en lnea recta.

Practicamos dando vueltas a nuestro proyecto de innovacin, doblamos hacia atrs y reconsiderremos lo que nos puede haber pasado por alto. Construyamos prototipos, vemos lo que funciona y no lo que no. Descubramos algunas reglas simples dando el conforme con el pulgar hacia arriba dando nuestra conformidad, el OK, y as, slo entonces, comenzaremos a agregar nuevas ideas en cada ciclo. Dejemos que la optimizacin de un grupo de expertos se adhiera a las mtricas. Buscamos la alineacin con otros miembros, grupos, colectivos. Necesitamos ajustar nuestros indicadores (Kpis) clave a medida que atravesemos el lugar sin descubrir. Buscamos las valiosas variaciones que podamos pensar que nos podamos encontrar. Seamos escpticos de la cartera y la etapa o puerta de procesos que prometen acelerar la innovacin. Estas herramientas asumen que lo sabemos todo lo que necesitamos saber al inicio del viaje. Hagamos suficientes vueltas y que todo lo viejo se vuelva de nuevo otra vez y viceversa. No creamos que una vez que tomamos un punto de vista de otras personas con ms experiencia, vayan a ser acertadas, aunque si un punto de partida para poder mejorar, trabajemos junto a ellos. Aquellos que ven el futuro primero siempre se supone que son personas delirantes porque de alguna manera lo son.

Queremos hacer de la innovacin una accin? todos los das, en todas partes, la capacidad en la empresa.

Queremos hacer todos los das una innovacin, en todas partes la capacidad en nuestra empresa?

Algn da es una enfermedad que har que te lleves tus sueos a la tumba. Timothy Ferriss